職場での「いじめ」は、特に優秀で人気のある社員や影響力のある同僚の小さなグループから発生する場合、発見が難しく、解決はさらに困難です。これらの人物は優れた成果をもたらす一方で、その抑制されない影響力が、水面下でチームの信頼、士気、心理的安全性を静かに侵食している可能性があります。
この問題に対処するには、リーダーが説明責任と明確さ、公平さ、組織の価値観へのコミットメントのバランスを取る必要があります。ガイダンスを提供するため、フォーブス・ヒューマン・リソース・カウンシルのメンバーが、トップパフォーマーから生じる場合でも、いじめ行為を特定し、対処し、防止するための実証済みの方法を共有します。
1. リーダーシップの変更
時には、いじめの背後にいる影響力のある人物や高パフォーマーに基準を維持する責任を割り当てることが戦略的な場合があります。これにより、その人物は直接説明責任の立場に置かれ、自己修正につながる可能性があります。その個人を選ぶことで、その人を昇格させると同時に責任を持たせることになります。 - ティアサ・スミス＝ホール氏、Impactful Imprints, Training & Consulting
2. 高パフォーマンスの本当の意味を再定義する
誰かが高パフォーマーであるかどうかを述べる際、それはオールオアナッシングだと私は考えています。もし彼らの行動が卑劣なものであれば、彼らは高パフォーマーではありません。高パフォーマーは、行動とパフォーマンスを通じて、あらゆる意味で組織の価値観を示します。行動の即時改善が必要な人々を指導し、規律を与えることはマネージャーの責任です。 - ナキシャ・ディクソン氏、Second Bloom, LLC
3. カリスマよりも文化を優先する
人気ではなく行動を標的にすることでいじめに対処しましょう。明確な行動基準を設定し、トップパフォーマーにも一貫して適用します。個別の説明責任の会話を持ち、チームの規範を公に強化し、心理的安全性を促進します。支配ではなく協力に報いることで影響力を方向転換させます。文化はカリスマよりも重要でなければなりません。誰も説明責任から免除されません。 - サマン・エフェンディ氏、HRSG
4. データを使用してチームダイナミクスのバランスを取り直す
職場はデータ駆動型リーダーシップを使っていじめを止めます。静かにパワーダイナミクスを再調整し、説明責任を明確にし、プロジェクトのオーナーシップをローテーションし、人気ではなく協力を保護する行動基準を実施します。HRが早期に目に見える形で行動できるよう権限を与えます。 - CJイーソン氏、JobFairGiant.com
5. 全員に価値観主導の期待を設定する
リーダーは、パフォーマンスや人気に関係なく、全員に対して組織の価値観と期待される行動を明確に定義し、実施する必要があります。有害な行動には迅速に対処し、一貫して説明責任を適用すべきです。リーダーが価値観をモデルとし、ポジティブな行動を認識することで、有害な力学が繁栄できない職場を作り出します。 - シェリー・マーティン氏
6. 人ではなく行動に名前をつける
誰が関わっているかは皆知っているかもしれませんが、焦点は何が受け入れられないかに留めるべきです。トップパフォーマーでさえ、影響力が排除になると毒性を生み出す可能性があります。それを個別に対処し、価値観を公に強化し、文化を保護するために規範をリセットしましょう。エゴではなく文化です。 - ジャクリン・パグノッタ氏、Rose Associates Inc.
7. 影響力を包括的リーダーシップモデルに導く
彼らを魅力的にしているものを特定し、それらをデータポイントに組み込みます。これを体系的に拡張できる包括的なピアモデルに体系化する方法を見つけましょう。これらの個人が他者にリーダーシップとメンターシップを提供できる小グループを作ることで実現できます。これらの特性をポジティブで、バランスの取れた包括的な文化に組み込んだ企業文化を構築しましょう。 - ケビン・ウォルターズ氏、Top DEI Consulting
8. 成果を行動と価値観に結びつける
残念ながら、職場でのいじめはしばしば成功の陰に隠れています。多くのチームで、私は影響力を武器化し、どんな犠牲を払っても結果を出す文化という名の恐怖を生み出す高パフォーマーと仕事をしてきました。解決策は罰則ではなく、パフォーマンスの再定義です。成果を行動と価値観に結びつけましょう。収益と尊重が同等の重みを持つとき、士気と利益の両方を守り、文化は買えないことを証明します。 - ティモシー・J・ジャルディーノ博士、myWorkforceAgents.ai
9. えこひいきではなく事実に基づいて導く
いじめが高パフォーマーから生じる場合、リーダーはえこひいきではなく事実に基づいて行動しなければなりません。その人の人気や結果ではなく、行動に対処します。パターンを文書化し、決定を透明に伝え、パフォーマンスが有害な環境を正当化することは決してないと強調します。文化と公平性を優先しなければなりません。 - シャリファ・マステン, CMM氏、Barbaricum LLC
10. 説明責任と共感を組み合わせる
高パフォーマーでさえ、影響力が排除に変わるとき害を与える可能性があることを私は見てきました。解決策は罰則ではなく、共感を伴う説明責任です。私は誠実な対話と明確な期待から始め、才能は信頼なしでは意味が薄いことを全員に思い出させます。健全な文化は貢献を称え、支配を称えません。 - ニコール・ケーブル氏、Blue Zones Health
11. 影響力をリーダーシップの責任に結びつける
観察された具体的な行動とそれが信頼、士気、生産性に与える下流の影響を説明します。影響力と説明責任を結びつけます：「人々があなたを見ているため、あなたの口調には重みがあります。それが他者を排除するときの影響はこうです」。再調整の期待を概説し、その後コーチングでフォローアップします。懲戒的な枠組みを避け、代わりにリーダーシップの成長機会として位置づけます。 - ブリトン・ブロック氏、Navy Federal
12. 影響力と免責を分離する
どんな才能も有害な行動を正当化しません。個別に指導し、公に境界を設定し、協力をパフォーマンスレビューに結びつけます。影響力をローテーションさせ、誰もチームダイナミクスをコントロールすべきではありません。一貫した説明責任（カリスマではなく）が信頼を回復し、文化がどんな単一のパフォーマーよりも強いことを示します。行動KPIを設定し、チームの心理的安全性を再構築します。 - シーナ・ミンハス氏、STマイクロエレクトロニクス
13. 人気と真のパフォーマンスを区別する
人気はパフォーマンスではありません。特に組織的成熟度が欠けている職場文化では、この2つを区別することは難しい場合があります。ラディカル・キャンダー（率直な思いやり）のフィードバックフレームワークを採用し、具体的な例を機密に、迅速に、直接提供します。自己反省と個人的な行動計画を促すために360度評価を提供します。直接的なフィードバックが機能しない場合は、その人をチームから外す必要があるかもしれません。 - メリッサ・ヴァン・ダイン氏、Ravago
