その時期がやってきた—企業が年次業績評価を推進する季節だ。ここで一旦、職場中に広がる集団的な嫌悪感に思いを馳せてみよう。
北米全域の組織がこの退屈なプロセスに膨大な時間とエネルギーを費やしているが、実際に価値をもたらすと信じている企業はほとんどない。
年次評価はストレスが多く、時代遅れで、時間の無駄として悪名高い。それなのになぜ私たちはこれを続けているのか？ 単純に「これまでずっとこうしてきたから」という理由だ。それらは「データ駆動型」という幻想に包まれた、馴染みのある快適な毛布となっている—しかし、馴染みがあることと効果的であることは同じではなく、2025年において、この儀式は引退すべき時期を過ぎている。
時間を消費し、見返りの少ないシステム
まず数字から見ていこう。ハーバード・ビジネス・レビューによると、デロイトの評価システムの分析では、年間200万時間が消費されていることがわかった—その大部分は、実際のパフォーマンス対話ではなく、フォーム記入、調整会議、管理業務に費やされていた。同社は最終的にこのシステムを廃止した理由はただ一つ：機能していなかったからだ。
他の研究によると、マネージャーは業績管理タスクだけで年間約210時間を費やしているという。これは、生産的な業務に使えるはずの数週間が、従業員が非効率的でフラストレーションを感じるシステムに費やされていることを意味する。
そしてこれだけの努力の後に何が得られるのか？
ギャラップの報告によると、従来の評価は実際に3分の1のケースでパフォーマンスを低下させているという。また、従業員のわずか14%しか評価によって改善意欲が高まらなかったと言っており、これは惨憺たる結果だ。実際、サイコロジー・トゥデイによると、大多数の労働者は業績評価プロセスが不明確で、意欲を削ぎ、実際の日常業務と乖離していると感じているという。
結局のところ、業績評価は組織の労力に対して見返りの少ない投資なのだ。
本当の欠陥：フィードバックが重要な時期に遅れて届く
最大の問題は年次会議そのものではなく、そのタイミングにある。フィードバックは重要だ—そして重要なのはその質と頻度である。年次評価では、出来事が発生してから数カ月後に遅れたフィードバックが届く。その時点では、詳細は薄れ、コンテキストは失われ、優先事項は変化している。これは基本的に、有意義でタイムリーな会話というよりも、歴史的な振り返りに過ぎない。
さらに悪いことに、フィードバックが単一の重要な会議や70文字のコメント欄に圧縮されると、従業員は本能的に防衛モードに入る。神経科学が示すように、人は判断されていると感じると、聞く力が低下し、吸収力が落ち、改善よりも自己防衛に集中するようになる。これは最悪の闘争・逃走反応だ。
正直に言おう：評価は成長の機会ではなく、形式的なものになっている—そしてこの狂気は止める必要がある。
なぜこの時代遅れの儀式が生き残っているのか
年次評価が存続している理由はただ一つ：組織がプロセスのためのプロセスに囚われてしまっているからだ。これらは内部方針であり、リーダーの管理下にあり、変更は容易だ。そして、これらは多くの場合、報酬サイクルと結びついているが、多くの企業はそもそも昇給を提供していない。金銭的報酬がなければ、年次評価は官僚的な習慣以上のものではなくなる。
2025年の現実として、現代の労働力は12カ月のタイムラインで動いていない。チームは変化し、優先事項はシフトし、目標は継続的に進化する。年に一度の会話では、週単位で動く職場に追いつくことはできない—また、行動を変えたり報いたりすることもできない。
より良いモデル：小規模で頻繁な、未来志向の対話
トップパフォーマンスを発揮する先進的な組織は、業績管理を排除しているのではなく、再設計している。それは継続的な業績管理、つまり年に一度の尋問や書類作業ではなく、定期的なチェックインに基づくモデルだ。
そしてそれは機能している。目標を四半期ごとに見直す企業は、年次サイクルに固執している企業よりも約31%高いリターンを生み出している。理由は単純だ：頻繁な対話は不安を減らし、明確さを構築し、チームが素早く調整することを可能にする。
実際にパフォーマンスを向上させるモデルは次のとおりだ：
- 短く予測可能なチェックイン（月次または四半期ごと）
- 過去を振り返る批評ではなく、リアルタイムのコーチング
- 未来志向の目標（次は何か？）
- 報酬に関する会議は別に設け、フィードバックが正直なものになるようにする
- KPIの見直しを四半期ごとの対話として行う
これは余分な仕事ではなく、より革新的な仕事だ。評価の苦痛を取り除き、形式的な側面を減らし、パフォーマンスに関する議論を有意義なものにする。
結論
年次評価は機能していない。時間を浪費し、パフォーマンスを低下させ、チームの士気を下げ、企業を遅いプロセスに縛り付ける。解決策は会議を増やすことではなく、より良い対話にシフトすることだ：短く、頻繁で、タイムリーで、未来に焦点を当てたものに。
本当の疑問は年次評価を終わらせるべきかどうかではなく、なぜこれほど長く存続してきたのかということだ。
