マット・バーテルスは、アレクサンダー・グループのパートナーであり、営業報酬部門のグローバルヘッドを務めている。
リーダーの主要な責任の一つは、チームが最高のパフォーマンスを発揮できるよう支援することだ。効果的なリーダーは、これが単にチームに成功に必要なツールを与えるだけではなく、人々の心を動かすものに好奇心を持ち、人間のモチベーションの仕組みを解明することを意味すると理解している。私のチームメンバーは何を大切にしているのか？何が彼らを前進させる原動力となるのか？その炎にどうやって燃料を加えられるのか？
これらの問いは、営業チームのリーダーにとって特に重要だ。なぜなら、営業パフォーマンスは組織の成長と存続に直結するからである。これらのチームにとって、基本給、インセンティブ報酬、ボーナスなどを規定する報酬プランが、最高のパフォーマンスを引き出す秘訣となる。報酬プランが適切に設計されていれば、成功は自ずとついてくる。
優れた営業報酬プランは、単なる曖昧な要点の羅列ではなく、営業担当者を優れた成果へと導く包括的なプレイブックである。最も成功している営業報酬プログラムは、5つの重要な原則によって形作られている：理念と原則、成長戦略と職務、専門知識、成功の測定、変革管理だ。まずは最初の原則である指針となる理念について掘り下げてみよう。
あなたの組織の目的とは何か？
高いレベルで見ると、営業チームは組織の成長を支援する役割を担っている。彼らの仕事は組織のミッションを推進することだ。そのためには、明確さが必要である—目的の明確さ、焦点の明確さ、そしてコミュニケーションの明確さだ。チームがミッションとその影響について明確に理解していれば、個々のメンバーは最高の成果を達成し、さらに一歩先へ進むことができる。
営業リーダーや他の幹部がチームのモチベーションを高め、営業成績を向上させ、報酬プランをより魅力的にしたいと考える場合、彼らは一歩下がって、組織の広範な目的と、それが管理および報酬プログラムに反映されているかどうかを再検討する必要がある。
幹部は組織の文化的価値観を決定する必要がある。探求し議論すべき重要なテーマには以下が含まれる：
• 個人の評価対チームの努力：会社にとって何が重要か：個人のパフォーマンスを認識し報酬を与えることか、それとも協力とチーム主導の成果を称えることか？
• 報酬戦略：給与面で市場をリードしたいのか、それとも低コスト組織であることを優先したいのか？
• 最終結果の解釈：最終結果だけを気にするのか、それともその結果をどのように達成したかも重視するのか？
• 株主の優先順位：株主を従業員より優先するのか、それとも逆か？
• 顧客満足度：収益が少なくなっても、顧客満足度を何よりも重視するか？
これは決して網羅的なリストではないが、より良い結果を導きたい幹部が問うべき質問の種類を示している。
その目的はGTM戦略をどのように形作るか？
リーダーが組織の目的を再定義し明確にすると、その目的をGTM戦略のレンズを通して適用できる。これは報酬プランを適宜調整することを意味し、報酬の基準とメカニズムの更新、役割ベースの期待の再構築、新たな成長経路の策定などが含まれる。
報酬プランは営業担当者の重心であり、彼らはこれらの更新に応じて自分の行動を調整する。例えば、会社が個人の成果を優先し報酬を与えることを知っていれば、彼らは自分の担当地域の数字を上げるためにあらゆる手段を講じるだろう。一方、チームの成果が優先される場合、営業担当者は同僚とのパートナーシップ、ベストプラクティスの交換、共有目標を高めるためのグループブレインストーミングにより多くの時間を費やすだろう。
組織が何よりも顧客満足度を優先することを決めた場合、営業担当者（およびカスタマーサクセスの担当者）は顧客の忠誠心を獲得し維持するためにあらゆる努力を惜しまないだろう。彼らは顧客の満足度を評価するために頻繁にチェックし、エンゲージメントを10点満点の体験にする方法がないか尋ねるかもしれない。改善の余地があれば、それを実現するために最大限の努力をするだろう。
組織の目的はGTM戦略と営業報酬プログラムに明確に反映されるべきだ。そしてこの目的を定義するのに正解も不正解もない。各企業によって独自のものとなる。重要なのは、リーダーが組織の目的を真に体現することだ。自分が参加したい組織を自ら作り上げ、チームにも同じことができるよう権限を与えよう。
全体像
営業報酬の理念を構築する上で重要なのは、それが全体像にどう適合するかを理解することだ。営業報酬は最も重要なパフォーマンスレバー—理論が実践に移される場所—かもしれないが、それだけではない。パフォーマンス管理プログラム、能力開発プログラム、スキルと営業プロセスのプログラム、プレジデンツクラブなど、他にも多くがある。
どんなに包括的な報酬プログラムでも、堅実な営業管理の代わりにはなり得ない。リーダーは活用できるすべてのパフォーマンスプログラムを検討し、営業報酬が推進できることと他のプログラムがカバーすべきことを明確に区別する必要がある。
営業報酬プランにすべてを期待することはできない。それは組織の理念と、パフォーマンスの向上、評価、管理に使用される他のプログラムの両方と連携している必要がある。
目的が人を動かす
組織の指針となる理念を明確にすることで、組織図の上から下まで利益がもたらされる。営業リーダーは、組織の大局的な目標と文化に直接合致した報酬プログラムを構築するための装備を整えることができ、そのチームは優れたリーダーが提供する明確さを得ることができる。
より明確な焦点を持つことで、営業担当者はより大きく、より良い結果を生み出し始めることができる。しかし、期待すべきことはまだまだある。結局のところ、組織の目的と理念を定義し整合させることは、世界クラスの営業報酬プログラムを構築するための5つの重要な原則の最初の一つに過ぎないのだから。
