グスタフ・ルンドバーグ・トレッソン — フォーブス寄稿者、キャリア、リーダーシップ
北欧およびグローバルのミッドマーケットでは、ファンドは価格、ストラクチャー、レバレッジ、法的ニュアンスの交渉に数カ月を費やす一方、価値を創造するもの、つまりビジネスの運営と改善の準備にはそれほど時間をかけていない。英国のあるオペレーティングパートナーが最近述べたように：「案件はデータルームで勝ち取られる。リターンは最初の18カ月で勝ち取られる」のだ。
そして、買収後の混沌とした、人間的で、運営上のリスクが高い最初のフェーズが、これまで以上に重要になっている。マルチプルが圧縮され、マクロの変動性が高まり、安価な負債がもはや重荷を担わなくなる中、価値創造は単なる買収ではなく、修正、統合、成長へと決定的にシフトしている。
これはそれをうまく行うための実践的なプレイブックである。
修正：最初の100日が次の1000日を決定する
すべての投資家は「100日計画」を持っていると主張する。しかし、100日の実行能力を持つ投資家はほとんどいない。
買収後サイクルの最初のフェーズは診断的なものだ：実際に事業を動かしているもの、実際に事業を動かしている人、そして運営上の負債がどこにあるかを明らかにすることである。創業者主導の企業（北欧の下位ミッドマーケットでは主流）では、このフェーズが、ビジネスが拡大できるかどうか、あるいはディールチームが意図せず「仕事」を買ってしまったかどうかを決定する。
最も過小評価されているKPI：マネジメントの現実
パフォーマンスダッシュボードやコスト削減イニシアチブの前に、より重要な監査がある：
マネージャーは管理しているか？それとも消火活動をしているか？
従業員200人の産業サービス会社の最近の買収では、あるPE企業は「マネジメントチーム」が時間の70%以上を、本来技術者が処理すべき日々の問題解決に費やしていることを発見した。その結果：
- 戦略的な余裕がない
- プロセスの所有権がない
- 説明責任がない
- 買収を吸収する能力がない
解決策は、より多くのレポートやコンサルタントを追加することではなく、意思決定権を明確にし、役割を再設計することだった。6カ月以内に、運用稼働率は14%向上し、粗利益率は220ベーシスポイント拡大した。
まずキャッシュを損なうものを修正する
ほとんどのミッドマーケットの買収では、3つの領域が初期段階で最大の漏れを生み出す：
- 価格設定の規律（特に断片化したB2Bサービスにおいて）
- 稼働率（産業サービス、現場運営、メンテナンス）
- 運転資本サイクル（建設、物流、卸売流通）
北欧の特殊物流のロールアップ企業は最近、顧客の40%が何年も更新されていない古いレートで請求されていることを発見した。解決策は？収益性の階層によってアカウントを再分類し、関係性が許す範囲で価格を引き上げることだった。その結果、会社は会計年度内にEBITA（利払い・税引き・償却前利益）が21%上昇した—ボリューム成長はゼロだった。
追加する前に置き換える
新規買収における一般的な失敗モードは、その下にあるブロッケージを取り除く前に「戦略的な」マネージャーを雇うことである。
最初の100日間における真の価値創造は：
より多くのマネージャーではなく、より少なく、より優れたマネージャーから生まれる。
統合：バイ・アンド・ビルド戦略が成功するか失敗するか
北欧地域はバイ・アンド・ビルドプラットフォームの中心地となっている—LifcoやStorskogeから、インフラサービス、産業メンテナンス、ITコンサルティングなどのセクター特化型プラットフォームまで。しかし、最も積極的なプラットフォームでさえ、統合の基本法則から逃れることはできない。
以下は、20、40、あるいは100以上の買収に成功的に拡大したプラットフォームから抽出した教訓である。
文化的な互換性 ＞ 産業的論理
多くの投資家は、2つの会社が紙の上で「適合」していれば—製品、マージン構造、顧客タイプ—うまく統合できると考えている。
実際には、その逆が真実である。
あるスウェーデンの産業グループは、ほぼ同一の2つの製造工場を合併しようとした際に、これを痛感した。同じ機械、同じ顧客基盤、同じ収益構成。理論的には完璧なシナジーだった。
しかし、一方の工場は厳格な階層とタイムクロック文化を持っていた。もう一方は自律性と自己主導型チームを重視していた。合併により22%の人員流出と納品品質の崩壊が引き起こされた。
そのプラットフォームは後にプレイブックを変更した：
文化が実現可能性を決定する。数字は価値を決定するだけである。
重要な部分だけ統合し—残りはそのままにする
最も賢明な統合者は「連合的自律性」の原則に基づいて運営している。
彼らは以下のようなレバレッジを生み出すものだけを集中化する：
- 財務・報告
- HR基盤
- 調達
- 価格設定フレームワーク
- 営業支援
- 安全性・コンプライアンス
- M&Aパイプラインと交渉
しかし、アイデンティティを生み出すものは分散化したままにする：
- 地域の関係性
- 顧客への提供
- リーダーシップスタイル
- サービス構成
ある北欧の技術サービスのロールアップ企業では、保護具や車両リースなどのカテゴリーで調達を集中化することで8〜12%のコスト削減を実現し、一方で地域支店の自律性を維持することで定着率と顧客満足度を保持した。
すべてを集中化しようとする企業は、最初の1年以内に最高の運営者を失う。何も集中化しない企業は、マルチプルの拡大を達成できない。
プロセスではなく人を中心に統合を構築する
バイ・アンド・ビルドにおける最大の誤解は、統合がシステムの課題だということである。
実際には、それは人間の適応の課題である。
スカンジナビア全域で30社以上のHVAC企業を買収したプラットフォームは、プロセスを調和させる最速の方法は、トップダウンの命令ではなく、「オペレーター評議会」—新しい基準を共同設計する高パフォーマンスのフィールドマネージャーのグループ—を通じてであることを学んだ。
結果：採用率は2倍になり、展開タイムラインは半分になった。
ビジネスが安定し統合されると、次のフェーズは成長である—しかし、創業者主導の企業がしばしば追求するランダムで反応的な成長ではない。代わりに、PE主導の成長は以下に関するものである：
- 再現性
- 可視性
- 価格決定力
- 予測可能なユニットエコノミクス
以下は、PE支援の変革で一貫してアウトパフォーマンスを生み出すレバーである。
価格決定力は究極のマルチプル拡大要因
あまりにも多くの投資家が価格設定を一度限りの調整と見なしている。
アウトパフォームする企業は、価格設定を能力として扱う。
あるスウェーデンの産業B2Bプラットフォームは、ボリュームを増やすことなく、純粋に以下によってEBITDAを2年間で40%増加させた：
- レガシーディスカウントの排除
- 顧客タイプ別の差別化された価格設定の導入
- 緊急作業に対する迅速な課金
- 遠隔地に対するプレミアム料金の設定
- 営業プレイブックに価値ベースの価格設定スクリプトを組み込む
価格設定は買収後サイクルにおいて最もリスクの低い価値創造レバーである—しかし、最も一般的に無視されている。
マネージャーにリーダーになることを教える
最も急成長しているPE支援企業には一つの特徴がある：
マネージャーがビジネスの拡大よりも速くリーダーになる。
典型的なミッドマーケット企業には以下が欠けている：
- 週次の運営リズム
- KPIの可視性
- コーチング能力
- 人材の後継者育成
- 部門横断的な説明責任
ある北欧のPE支援メンテナンスプラットフォームは、シンプルながら厳格な「月曜日オペレーティングシステム」を導入した：
- 60分の部門横断ミーティング
- 10の標準化されたKPI
- 毎週同じアジェンダ
- 決定事項の記録とレビュー
重要な問題の対応時間は14日から3日に短縮された。リーダーシップの層の厚さは1年以内に成熟した。オーガニック成長が加速した。
M&Aフライホイール：静かなスーパーパワー
プラットフォームが以下を持つと：
- 明確な統合プレイブック
- 訓練されたマネージャー
- 標準化された報告
- スケーラブルなワークフロー
- ブランドの信頼性
- そして売り手を適切に扱うという評判
— すべてのプラットフォームが望むものが解き放たれる：自動操縦の独自案件フロー。
ストックホルムを拠点とする産業ロールアップ企業は、最初の5つの成功した買収の後、入ってくる売り手の40%が紹介によるものだったと報告した—ブローカーなし、仲介者なし、オークションダイナミクスなし。ブローカー仲介プロセスとの評価差は20%を超えた。
これはプライベートエクイティにおいて最も過小評価された成長レバーである：卓越性は資本よりも速く複利効果を生む。
結論：買収後の卓越性は最後の本物の堀である
PE業界は10年間、財務エンジニアリングの最適化に費やしてきた。
次の10年は運営エンジニアリングに関するものになるだろう：
- 規律ある価格設定
- マネジメントの成熟度
- スケーラブルな統合
- 予測可能な運営システム
- 連合的自律性
- 文化的互換性
- そして再現可能なプレイブック
ほとんどの企業はまだ買収後の作業をチェックリストとして扱っている。
アウトパフォーマーはそれを技術として扱う。
資本がより厳しく、マルチプルが低く、競争が激しい環境では、勝利する企業は旅の中間—始まりや終わりだけでなく—を実行する企業だろう。
なぜなら、プライベートエクイティでは、誰でも企業を買うことはできる。
しかし、企業を修正し、統合し、成長させて、始めたときよりもはるかに価値のあるものにできる企業はごくわずかである。
