最近、ある大手組織のVP（副社長）グループと仕事をしていた際、ある幹部が意図せずに質問を遮っていたことに気づいたと告白しました。それが、なぜ測定が重要かについての有意義な会話につながりました。このグループは好奇心の文化を構築する価値を認識していましたが、その効果をどのように測定すればよいかわかりませんでした。課題は、好奇心が強化できる行動だと認識していても、エンゲージメントや生産性と同じ真剣さで取り組まないことにあります。パフォーマンスを向上させる領域を特定するためには、好奇心を同様の方法で追跡することが不可欠です。そのためには、好奇心のレベル、好奇心を阻害する要因、そしてエンゲージメント、イノベーション、最終的な業績につながるその他の生産性関連の問題という3つの要素を測定する必要があります。これら3つすべてを測定しなければ、効果は明確になりません。なぜなら、測定されるものが管理されるからです。
測定その1：好奇心レベルの測定
研究者たちは好奇心レベルを測定できるツールを開発しており、この基準値を確立することは、リーダーが好奇心を人材定着率、効率性、イノベーションなどの意味のあるビジネス成果に直接結びつけるのに役立ちます。一部の評価は非常に一般的で、必ずしも仕事に関連しているわけではありません。私は独自の調査を作成し、次に共有する2つ目の測定と組み合わせて基準値を得たいときに最も役立つことがわかりました。私はSurveyMonkeyのような簡単なツールを使用して、「各項目に対して自分の経験に基づいて正直に評価してください」といった指示を含む調査を作成します。回答は1（強く反対）、2（反対）、3（中立）、4（同意）、5（強く同意）のスケールで評価してもらいます。以下は私が使用している24の調査項目のうちのいくつかです：
• 答えが確実でなくても、職場で質問を発言することに自信がある。
• 成功が保証されていなくても、職場で新しい解決策を試す意欲がある。
• 職場では罰則なしに失敗から学ぶ機会がある。
• 他の人が自分より詳しいかもしれなくても、職場で自分のアイデアを共有する。
測定その2：好奇心の阻害要因の測定
この調査と同時に、2つ目の評価も完了することが重要です。なぜなら、両方の測定を一緒に使用することで、どちらか一方だけを使用するよりも深い洞察が得られるからです。1つ目は現在どれだけ好奇心があるかを示し、2つ目はそれらの行動を形作った生涯にわたるパターン、習慣、経験を明らかにします。2つ目の調査には、好奇心を阻害する4つの要因（恐怖、思い込み、テクノロジー、環境）（FATE）の影響を判断するための36の質問が含まれています。36の質問すべてを詳しく説明することはしませんが、以下を探ることで何が学べるか考えてみてください：
• 恐怖： 恐怖は好奇心の重要な阻害要因です。会議で質問することを妨げるものは何かを考えてみてください。自分より詳しい人々の周りにいることを威圧的に感じますか？他の人があなたのアイデアを重要だと思わない場合、不快に感じますか？
• 思い込み： 思い込みとは、興味を失わせ、無関心にさせ、物事を不必要あるいは恐ろしいと感じさせる自己対話です。新しいことを探求することを妨げる自分自身への言い聞かせについて考えてみてください。興味がない分野だからと探求しないことがありますか？職場で新しいことを学ぶのに時間がかかることに対して、上司が評価してくれないと思いますか？
• テクノロジー： テクノロジーは、過剰利用または過少利用すると問題になります。AIが代わりにできると感じたり、十分なトレーニングを受けていないと感じたり、圧倒されると感じたりすると、好奇心が低下する可能性があります。テクノロジーを避けたり、過度に依存したりする理由について考えてみてください。テクノロジーの仕組みを理解するために必要なプロセスを進んで行いますか？デバイスがどのようにして答えを導き出したのか疑問に思うことはほとんどありませんか？
• 環境： 環境とは、卓球台やその他のオフィス環境のようなものではありません。人々との相互作用に関するものです。探求したいという欲求に影響を与える他者がいると、好奇心が低下する可能性があります。家族、友人、同僚、リーダー、さらにはソーシャルメディアなど、交流してきた人々について考えてみてください。アイデアを共有することを奨励しなかったリーダーがいましたか？提案が重視されなかった組織で働いたことがありますか？
このような質問について考えると、生涯にわたるパターンが明らかになります。キャリア初期に無視するリーダーに苦労した人は、支援的な環境でも控えめになるかもしれません。すぐに興味を引かない分野を避けることを学んだ人は、成長の機会を逃すかもしれません。常に他者にテクノロジーサポートを頼ってきた人は、新しいツールを探求しないかもしれません。これらのパターンは、気づかないうちに好奇心を制限しています。
これらの回答が明確になったら、問題を克服するためのSMARTゴールを作成する際に、弱点や脅威を認識することが重要です。リーダーはコーチング会話を通じて従業員の結果を改善し、強みを強化し、実用的で達成可能な次のステップに導くことができます。
測定その3：好奇心がビジネス成果に与える影響
好奇心と生産性の間に相関関係があるかどうかを判断する方法は、好奇心レベルと好奇心阻害要因を測定すると同時に、イノベーション、エンゲージメント、離職率など、組織が従来測定しているすべての要素を測定することです。そこで改善の兆候が見え始めます。評価後6か月、そしてその後は毎年これらの要素を測定することをお勧めします。これらの測定はすべて重要ですが、基準測定後に文化的変化を生み出さなければ、何も教えてくれません。
職場に好奇心の文化を創造するための戦略
好奇心を測定する方法がわかったところで、測定だけでは変化が生まれないことを覚えておくことが重要です。リーダーはこれらの洞察を行動に変える必要があります。そうしてはじめて、好奇心が組織全体に根付くことができます。職場でそれを受け入れる文化をどのように作り出すのでしょうか？最も効果的な戦略は、リーダーが見たい行動をモデル化することです。会議で質問し、プロセスの早い段階でアイデアを歓迎し、従業員が不確かなときに認めても安全だと感じられるようにします。判断せずに耳を傾け、人々が探求する時間を与える必要があります。好奇心は、単なる言葉だけで行動を伴わないものではなく、期待されるものだと感じられなければなりません。
好奇心が測定可能でサポートされる習慣になると、組織はより適応力が高く、より回復力があり、古いパターンにとらわれている競合他社よりも優れた位置に立つことができます。本当のコツは、好奇心が測定され、追跡され、強化されることを確実にすることです。リーダーが構造を与え、真剣に扱うとき、それはパフォーマンスの原動力となります。より強い好奇心は、より強い思考、より強いコラボレーション、そしてより強い結果につながります。それは、人々が自由に探求できると感じるとき、組織が達成できることのシグナルとなります。
