成長指標、成長指標、バイラル機能、四半期決算に執着する時代において、一握りのリーダーたちが、卓越した企業を構築する最も持続可能な道筋には、ある抜本的な姿勢が必要だと証明している。それは、長期的なビジョンを損なう短期的な成果を断ることだ。
私は5人のCレベル幹部—デビッド・コー氏（Calm CEO）、サム・ホッジス氏（Vouch共同創業者兼CEO）、ヒラリー・エイルズワース氏（CoachHub最高製品・技術責任者）、アミット・ザベリー氏（ServiceNow社長兼COO）、マルセロ・モディカ氏（Coursera最高人事責任者）—と対談し、彼らがいかにして自社を特別なものにした文化的価値と製品の完全性を維持しながら企業を成長させてきたかを理解しようとした。
そこから浮かび上がってきたのは、従来のプレイブックではなく、これらのリーダーたちが明白な道ではなく困難な道を選ぶことで発見した5つの原則だった。
1. 短期主義を拒否する
デビッド・コー氏の話は、多くのベンチャーキャピタリストが顔をしかめるような決断から始まる。Calmのチームがソーシャル機能—いいね、シェア、リーダーボードなど—を追加することを提案した時、データは説得力があった。ユーザーエンゲージメントは急上昇するだろう。収益は増加するだろう。競合他社もそうしていた。
コー氏は拒否した。
「私たちはもっと多くのお金を稼げるだろうし、おそらくもっと多くのダウンロード数も獲得できるでしょう」とコー氏はUC Berkeley Forum on Corporate Governanceで私に語る。「しかし、それによって自分自身に集中することができなくなるかもしれません。」彼は一旦言葉を切り、こう続ける。「この製品はあなたのために作られています。そして私はそれが今日の私たちの核となる要素だと思います。」
懐疑的な人々にとって、これは哲学的なポーズではない。Calmは190カ国以上で1億8000万ダウンロードを達成し、4,000以上の企業クライアントにサービスを提供し、エンゲージメント率は20〜30%以上—業界標準の3〜5%を大きく上回っている。この直感に反する賭けは成功した。常に比較やソーシャルプレッシャーにさらされる世界で、人々が本当に必要としているのは、完全に自分だけの空間なのだ。
「私自身やチームが入社した時」とコー氏は説明する。「私たちはあなたのメンタルヘルスの旅のあらゆる段階であなたと共にあろうと言いました。もし私たちがその視点を見失えば、私は常にそこに立ち返ります。」
この哲学は悪い機能を避けることだけでなく、彼らが構築するものにも影響を与えている。コー氏のチームは最近、ユーザーからの要望に応えて、コア製品を肥大化させるのではなく、別の睡眠追跡アプリをリリースした。四半期ごとの指標と長期的思考の間の緊張関係について尋ねると、コー氏は率直に答える。「今日、多くのノイズがあると思います。長期的な視点を持ち、長期的に役立つシグナルや物事に本当に耳を傾ければ、正しい軌道に留まることができます。」
Vouchのサム・ホッジス氏も、持続的なミッションへの集中について同様の教訓を学んだ。彼の会社が10人から110人に成長し、6,000の高成長企業にサービスを提供するようになるにつれ、短期的な機会を追求する誘惑は指数関数的に増大した。しかしホッジス氏は、チームを彼らの核心的なミッション、「野心を確実にすること」に引き戻し続けている。
「人々は、自分の仕事が大きな絵の中でどのように適合するかを理解するだけでなく、自分がしていることに何らかの目的を感じるとき、はるかに意欲的で成功し、より高いレベルで遂行する傾向があります」とホッジス氏は説明する。「これはすべて虹色で世界を救うことではありません—それは重要なことをすること、誰かの本当の問題を解決すること、そして私がしている仕事が実際にそれに結びついていることです。」
2. 切断する能力をマスターする
アミット・ザベリー氏はServiceNowで大規模なチームを率い、彼が「実存的危機」と表現するテック業界の状況をナビゲートしている。「すべての顧客との会話はAIから始まり、AIで終わります。すべての製品議論はAIから始まり、AIで終わります」と彼は私に語る。「それは誰もが最も気にしていることです。」
不安は明らかだ。ペースは容赦ない。それでも、ザベリー氏は直感に反する戦略を開発した：戦略的な切断だ。
「私にとって最も重要なことの一つは、これ以上情報を得ないことです。それが一時停止する最大の方法です」と彼は説明する。「そうしないと、情報で溢れてしまいます。メール、テキストメッセージ、ニュース。だから私のやり方は切断することです。」
ザベリー氏にとって、これはピックルボールやバレーボールをプレイすることを意味する—デジタルデバイスを使用する方法が全くない活動だ。「私の心がまだ一つか二つのことを考えているかもしれませんが、新しいデータポイントは得ていません。これは良いことです。なぜなら、外部からの余分な情報なしに、これまで聞いたことを処理しているからです。」
これは単に休憩を取ることではない。シグナルとノイズを分離するための精神的な空間を作ることだ。「一時停止すると物事が少し明確になります」とザベリー氏は述べる。「いくつかのデータポイントを取り、どれが重要かを判断します。反応するのではなく、問題を解決しようとしているのです。」
しかしザベリー氏のアプローチはさらに深い。彼は燃え尽きることなく高強度で運営できる精神的フレームワークを開発した：制御可能なものへの徹底的な集中だ。
「私は制御可能なことを心配します」と彼は簡潔に言う。「私がコントロールできないことは、それについて何もできないとわかっていれば、気にしません。多くの場合、私の知人はコントロールできないことについてストレスを感じます。それは無価値です。私は心配することの量を減らします。」
結果は？「私はめったにストレスを感じません」とザベリー氏は事実として述べる。バーンアウトが蔓延し、不安がデフォルト状態である業界では、これは注目に値する。そしてそれは自然なことではない—それは彼が時間をかけて開発した規律だ。「コントロールできないことを心配しても何も解決しないことに気づきました。だから私は自分自身をプログラムして、心配することを減らしたのです。」
CalmのコーCEOは自分が説くことを実践しているが、それが常に簡単ではないことをすぐに認める。「あなたは一日中瞑想的なCEOですか？いいえ、私はかなりストレスを感じています」と彼は笑う。「なぜなら、毎秒誰かがあなたの製品を使用しているなら、彼らが必要とする瞬間にそこにいられなければならないからです。」
彼の解決策は？彼が「3つのW」と呼ぶもの—短い散歩をする（walk）、窓の外を見る（window）、水を飲む（water）。「自分自身を知るためにはこれらのことが必要です」と彼は言う。「そして私たちはそれらを製品に組み込みます。」
3. 仕事に近接し続ける
Vouchが10人から110人に成長するにつれ、サム・ホッジス氏は従来の組織的知恵に反する何かを発見した：上級リーダーは仕事から遠ざかるのではなく、より近づく必要があるということだ。
「世界は非常に速く変化しています」とホッジス氏は述べる。「今、特に重要なのは、好奇心を持ち続け、物事がどのように機能していたかに挑戦する意欲を持ち、非常に実践的で近接していることです。組織のスケーリングとインフラを確実な方法で構築することだけに焦点を当てた非常に効果的なリーダーがいるという考え—そのリーダーシップモデルは多くの領域で消えていかなければならないでしょう。」
これは、従来の組織理論が示唆するよりも、コードに近く、顧客に近く、技術に近くあることを意味する。「組織の深いところにいて、素晴らしいプレゼンターで上司の管理が本当に上手い人を信じるという罠に陥るのは本当に簡単ですが、その人が必ずしも問題を解決するのに最も効果的な人とは限りません」とホッジス氏は警告する。
CoachHubのヒラリー・エイルズワース氏はこれを核心的な原則としている。彼女が言うところの「自分の製品を使ってみる」ことは、何が実際に機能するかを理解するために不可欠だ。「私たちはCoachHubで自社の最高の顧客になるよう努力しています。それは私が仕事を始めて最初の数ヶ月で導入した大きなことの一つです：私たちは実際に、人々が製品と対話すべきだと考える方法でこの製品を実装していますか？」
これは驚くべき発見につながった。CoachHubが彼らのAIコーチ、AIMYを構築した時、彼らはロールプレイ機能を含めた。エイルズワース氏は懐疑的だった。「ニューヨーク出身だがロンドンに住んでいる人間として、英国人がロールプレイをすることに完全に嫌悪感を示すことにとても慣れています。私は、ロンドンの企業世界を知っていて、これはうまくいかないだろうと思いました。」
彼女は間違っていた。ロールプレイはプラットフォームで最も使用される機能となった。「それは非常に本質的なことを明らかにしました：難しいフィードバックを与えることが上手になる場所はどこか？対人関係でしなければならない難しいことが上手になる場所はどこか？それはとてもシンプルなことですが、どこでそれが上手になるのか？ただ練習するしかないのです。」
彼女は自分で製品を使用し、ユーザー行動に近づいていなければ、これを知ることはなかっただろう。Courseraのマルセロ・モディカ氏はこの近接性の原則を彼の管理構造に組み込んでいる。四半期ごとに、彼は経営陣がリーダーに会社の変更について事前に説明するマネージャーフォーラムを実施している。「私たちは彼らが従業員の前に物事を知っていると感じてほしいのです。そうすれば、彼らはそれを消化し、メッセージを洗練させ、影響を理解する時間があります。」
「リーダーが四半期に一度部門に現れて去るとき、その日は素晴らしいことを言うかもしれませんが、翌日はどうなるでしょうか？」とモディカ氏は説明する。「それらのリーダーやマネージャーは日々それらのメッセージを伝え続け、『これは共感を得ていない』とか『これについてはもっと速く進めることができる』と私たちに言いに戻ってこられると感じる必要があります。」
4. 人員ではなく影響力を拡大する
「私たちのビジネスが2倍の規模になれば、規模の経済と効率性の両方が見られるはずです」とマルセロ・モディカ氏は私に語る。「効率性で節約できればできるほど、現在の人材、技術、イノベーションにより多く再投資できます。私の目標は人員を増やすことではなく、会社での影響力を高めることです。」
この哲学は、成長企業が成長をどう考えるかについての根本的な転換を表している。Courseraでは、70人の人事チームが1,400人の従業員にサービスを提供している—そしてモディカ氏はその比率を線形に拡大する計画はない。代わりに、彼はAIを使用して無駄を排除し、可能性を再考している。
Courseraはまた、プラットフォーム上の学習と教育体験を向上させるためにAIを早期に採用し、その結果は顕著だ。CourseraのCourse Builderツールは87%速いコース開発時間を実現している。「何年も前は、インストラクターが提供しているトレーニングを更新する必要があるというフィードバックを受けた場合、それを実際に更新するのに数ヶ月または数年かかる可能性がありました」とモディカ氏は説明する。「今日、Course Builderを使用すれば、数分でコンテンツとカリキュラムを作成できます。」
Coursera Coachはさらに進んでいる。「AIエージェントはその場で問題をロールプレイするのを手伝います」とモディカ氏は説明する。「例を示し、『あなたならどうするか見せてください』と言います。そしてエージェントは学習者と協力して、彼らがスキルを理解し、それを適用できることを確認します。」
これにより、何千人もの講師を追加することなく、規模を拡大した検証済みの学習が可能になる。そしてそれはモディカ氏が避けられないと見ているものを可能にする：「時間の経過とともに、組織は間違いなく小さくなり、よりフラットになるでしょう」と彼は予測する。「組織はただフラットになり続けるでしょう。」
CoachHubのエイルズワース氏も、同じ変化が役割のハイブリッド化を可能にしていると見ている。「これらのツールがより普及するにつれて、役割のハイブリッド化の感覚が高まっていると思います」と彼女は述べる。「いわゆる知識や専門知識の範囲外のことを試したり、行ったりすることは非常に受け入れられています。」
かつてチームには専門家の層が必要だったが、今では専任の人員を必要とした作業をAIを活用して行うことができる多才なリーダーが必要だ。
5. 単なる取引ではなく変革のために構築する
「世界が変化するのと同じくらい速く学ぶ組織をどのように構築できるでしょうか？」ヒラリー・エイルズワース氏は自問する。それは、これらのリーダーを従来のオペレーターと区別するものを捉えている：彼らは取引をより効率的に完了する製品を構築しているのではなく、人々を変革する製品を構築しているのだ。
CalmのコーCEOにとって、これは単純な観察から始まった。「グローバルにメンタルヘルスに関する会話は、おそらくこれまでで最もアプローチしやすいものになっていると思います」と彼は述べる。「しかし仕事に行くと、会話は止まります。その背後にある前提は、なぜ仕事に行くとメンタルヘルスに関する会話が止まらなければならないのかということでした。」
彼の解決策は「バッテリー」のメタファーだった。「仕事では、『あなたのバッテリーはどうですか？』と言う方が、『あなたのメンタルヘルスはどうですか？』と言うよりずっと簡単です。」これは単に巧みなメッセージングではなく、人々が自分自身の幸福と異なる関係を築くことを可能にするフレームワークを作り出している。結果：「私たちの会社に来て、あなたは私たちの会社で一番の福利厚生だと言って戻ってくる雇用主がどれだけいるか言えません。」
Vouchのホッジス氏は、保険の本当の力は物事がうまくいかなかった時の金銭的支払いではなく、物事がうまくいっている時に起業家の行動をどのように変えるかにあることを発見した。「私たちは最も野心的で革新的なリーダーたちの保険とリスク管理パートナーになり、彼らが成功するのを助けたい、少なくとも間違った理由で失敗しないようにしたいと考えています」と彼は説明する。
リスク管理を処理することで、Vouchは起業家が卓越した企業を構築するような計算されたリスクを取ることを自由にする。変革は保険自体にあるのではなく、起業家が今何に集中できるかにある。
エイルズワース氏にとって、変革は明示的なミッションだ。「人がより自己認識できればできるほど、一般的にはより良い状態になります」と彼女は主張する。「しかし確かに職場環境では、より協力的で、より高いパフォーマンスを発揮し、最終的に役割の責任を達成する方法とより調和しています。」
だからこそ、CoachHubの最も人気のある機能がロールプレイであることが判明した：人々は難しい会話を練習し、従来は試行錯誤を通じて何年もかけて構築されたスキルを開発するための安全な空間を発見したのだ。
ServiceNowのザベリー氏でさえ、大規模な企業レベルで運営しながら、彼の仕事を変革を通して枠組みしている。彼の制御可能なものへの集中と戦略的な切断は、個人の幸福だけでなく、リーダーシップの異なる方法をモデル化することについてだ。「未知は既知よりもストレスが多いです」と彼は述べる。「何が起こっているのか全く分からなければ、これは管理可能だ、大丈夫だという考えを持つよりもストレスが多くなるでしょう。」
CourseraのモディカCPOはこのミッションを個人的に感じている。「Courseraの学習者の物語の中には涙を誘うものがあります」と彼は言う。「アフリカであれ米国であれ、世界のどこであれ、教育へのアクセスを決して持たなかった人々です。」
アルゼンチンで育った第一世代のアメリカ人として、そのミッションは深く共鳴する。「すべての人のための教育の民主化—これらは第一世代の移民が非常に心配することです。なぜなら、あなたは伝統的な道をたどっていないからです。」
リーダーシップの未来
2026年を迎えるにあたり、優れた企業を構築するためのプレイブックが書き換えられている。
「私たちは、多くの異なる領域で人間の可能性をどのように解き放つことができるかを考える、本当に興味深い瞬間にいます」とホッジス氏は振り返る。「そしてそれは本当にエキサイティングだと思います。」
モディカ氏も同意する：「これは私たちが待っていた瞬間です。実際に影響を与え、その影響を与えるためにすべての重労働をする必要がなく、はるかに速く動くことができる能力は、私たちの多くが待ち望んでいたものです。」
驚くべきことは、これらの全く異なるセクターからのリーダーたちが、驚くほど似た結論に達したことだ。コー氏は従来の成長戦術を拒否した。ホッジス氏はスタートアップから規模拡大まで3つの企業を構築した。エイルズワース氏は神経科学の原則を製品開発に取り入れた。ザベリー氏はカオスの中で運営するための精神的フレームワークを開発した。モディカ氏はAIが「重労働」を排除した時に可能になることを再考した。
しかし彼らは皆、同じ5つの原則に行き着いた：短期的な指標よりも長期的なミッションを優先する、戦略的思考のための空間を作る、実際の仕事に近づき続ける、人員ではなく影響力を拡大する、そして取引を完了するのではなく人々を変革する製品を構築する。
これらのリーダーたちは、成功したビジネスを構築することと意味のあるものを構築することの間で選択する必要はないことを証明している—それらは同じ目標であり、慣習を拒否する勇気をもってアプローチするのだ。
