絶え間ない混乱に直面していると感じるなら、それは思い過ごしではない。
2024年アクセンチュア変化の脈動指数によると、わずか4年間で混乱の発生率が驚異的な183%増加したことが報告されている。関税が貿易ルートを書き換え、AIがこれまで代替不可能と思われていたホワイトカラーの仕事を自動化し、Z世代が関わり方のルールを書き換えている。そして、あらゆる場所の経営幹部が気づいている：2025年は私たちの残りの人生で最も変化の遅い年になるかもしれない。
これは単なる変化の嵐ではない。
永続的な気候変動なのだ。
それでも、あまりにも多くの組織が、嵐が過ぎ去るのを待ち、物事が「安定する」まで生き延び、その後に通常の状態に戻れると思い込んでいる。その考えはもはや時代遅れなだけでなく、危険でもある。
変化をプロジェクトとして扱うのをやめる時が来た。
混乱は新しいものではない。しかし永続的なものだ。
COVID-19パンデミックは、安定性についての残存していた幻想を打ち砕いた。何百万人もが職を失い、産業全体が崩壊した。かつてニッチだったリモートワークが標準となった。しかし、ウイルスが発生する前から、私たちの世界はすでに不安定な地盤の上にあった。
1988年以降、世界では469以上の国レベルの景気後退が発生している—およそ25日に1回のペースだ。経済的ショックを超えて、世界経済フォーラムのグローバルリスク報告書では、パンデミック、気候変動、サイバー攻撃、社会不安などの相互に関連する脅威が、一貫してビジネスの主要な懸念事項としてランク付けされている。
この点を証明するためにパンデミックは必要なかった。しかし、それは確かに教訓を与えた。
なぜほとんどのリーダーシップの手引書が時代遅れなのか
現代の経営理論は異なる時代—20世紀半ばの戦後経済ブーム—のために構築された。ポーターの意図的戦略学派、ジャスト・イン・タイム・サプライチェーン管理、伝統的な予算編成などのツールは、比較的安定した世界のために設計されていた。
それらはすべて、長期的な計画を立て、効率性を最適化し、数十年にわたって機能するモデルから価値を引き出せるという中核的な前提に依存していた。
そのような世界はもはや存在しない。
1958年、S&P 500企業の平均寿命は61年だった、イェール大学の研究者リチャード・フォスターによると。今日、企業は前例のないスピードで崩壊—あるいは再創造—している。
私たちが再創造アカデミーで2年ごとに実施している2024年グローバル再創造調査によると、組織の約5分の1（19.4%）が競争力を維持するために毎年またはそれ以上の頻度で再創造する必要があると報告している—2018年の13.7%から増加している。さらに33.3%が2〜3年ごとの再創造サイクルを報告している。
これはもはや変革管理の問題ではない。
どんな優位性も長続きしない世界での、ビジネスの生存、成長、人材維持の問題なのだ。
再創造はデフォルト設定でなければならない
混乱が継続的である場合、適応する前に物事が「落ち着く」のを待つことはできない。適応を継続的にするシステムが必要だ。
バーチャルコラボレーションプラットフォームのMiroを例に取ろう。COVID-19以前、それは350万人のユーザーを持つニッチなツールだった。2020年半ばまでに、リモートワークが爆発的に増加する中、150万人のユーザーと2万1000以上の有料顧客（セールスフォース、デル、PwC、エレクトロニック・アーツを含む）を追加した。
その成功は運ではなかった。それは何年にもわたる戦略的再創造の結果だった：
• リモートコラボレーションのトレンドを予測
• 無限にカスタマイズ可能な製品の構築
• パンデミック前にリブランディングとリポジショニングを行い、グローバルなリーチを拡大
アンドレイ・フシドCEOが述べたように、「私たちの製品は、通常は物理的なホワイトボードに頼っていたが、異なる場所にいる人々とコラボレーションする必要があった人々の間で注目を集めた」
Miroの適応性—硬直性ではなく—がその強みとなった。
変化は砂漠の雪のように管理できない
50年に一度雪が降るなら、道路を除雪して雪が溶けるのを待つ。しかし毎月雪が降るなら、予算に除雪車を組み込むか、スキーリゾートを立ち上げる。
変化は絶え間なく降り続いている。ほとんどの企業はまだ雪かきをしようとしている。
これは単なる詩的なイメージではない—私がForbesの記事不確実性を生き抜く：冷静さ、鋭さ、財政的健全性を保つための5つの戦略で先に概説した警告に基づいている。混乱が常態となる世界では、従来の対処メカニズム（コスト削減、採用凍結、変化を一回限りの緊急事態として扱うこと）はレジリエンスを構築するのではなく、それを燃え尽きさせる。
企業が代わりに必要としているのは、組み込みの再創造システムだ：変動性を脅威から機会に変換するツール、習慣、組織の筋肉記憶のセットである。
再創造を最後の瞬間の一押しとしてではなく、月次（または四半期）の運営リズムの一部として扱う—最初の雪片が落ちる前に準備された除雪車のように。そうすれば、混乱が訪れたとき—AIであれ、関税であれ、世代間のシフトであれ—あなたは反応しているのではない。すでに構造的に準備ができているのだ。
あなたのプレイブックにはスプリントではなくシステムが必要だ
問いはもはや「物事が安定するまでどうやって生き残るか？」ではない。
「混沌の中で繁栄するためにどのようなシステムを使用しているか？」だ。
トップパフォーマンスの組織は偶然に混乱を生き延びるのではない。彼らは：
• 変化をコアビジネス能力として扱う
• 危機対応だけでなく、再創造インフラに投資する
• 適応性のためにリーダーシップ、文化、インセンティブを整合させる
そして重要なことに：彼らは混乱がノックするのを待たない。
彼らはそれを招き入れる。
結論
私たちが直面している課題は、現在の嵐を乗り切ることではない。
嵐の中で生きる—そしてリードする—ことを学ぶことだ。
再創造は一度限りの変革ではない。
それは継続的なオペレーティングシステムだ。
あなたのシステムをインストールする時が来た。
