起業家を「リスクテイカー」と表現することがよくあるが、それは正確ではない。
起業家が直面するのはリスクだけでなく、曖昧さである。リスクとは確率がわかっている状態を意味する。曖昧さとは確率がわからない、確率自体が曖昧な状態だ。そして今日の経済において—AIからクリーンテクノロジー、ベンチャー加速まで—重要な事柄のほとんどは計算できないため、（十分な）データに裏付けられていない信念に頼らざるを得ない。
私たちの最近の研究では、創業者や自営業者が成功確率が不明な状況でどのように行動するかを探った。2025年10月にHECパリビジネススクールとクリエイティブ・デストラクション・ラボ（大規模にスケーラブルなシード段階の科学・技術ベースの企業向けに目標ベースのプログラムを提供する非営利組織）が共同開催したワークショップで、私たちの研究結果の一部を実地に適用した。その発見は起業家精神をはるかに超えた意味を持つ：データが尽きたときにリーダーがどのように意思決定を行うかを探ったのだ。
なぜ2人の起業家は不確実性に異なる対応をするのか
2人の創業者を想像してみよう。1人はフードトラックを経営し、もう1人はナトリウムイオン電池を開発している。前者は歩行者トラフィックデータ、メニュー価格、確立されたベンチマークに頼ることができる。後者は不明瞭な領域—実験室の結果、不完全なパイロット試験、不安定なサプライチェーンに直面している。
両者は成功の可能性を同程度と見積もるかもしれないが、新しい情報が入ってきたときの反応は異なる。フードトラック経営者は新しいトレンドに素早く適応するかもしれない。ディープテック創業者は、数字が同様に有望に見えても躊躇するかもしれない。
なぜか？それは曖昧さに対する態度が異なるからだ。一方は道筋が不明確でも行動することに慣れており、もう一方は変化する確率にもっと敏感なのだ。
私たちの論文では、起業家は曖昧さをどれだけ許容できるか（曖昧さ耐性）だけでなく、変化する情報にどう反応するか（曖昧さ感受性）においても異なることを示している。これら2つの特性が、個人がベンチャーをどのように始め、方向転換し、成長させるか—そして大企業のリーダーがどのように変革を管理するかを形作る。
理論を裏付ける証拠
私たちはオランダの約1万人を対象とした大規模サンプル（2016-2019年）でインセンティブ付きの意思決定実験を用いてこれらの特性を測定した。これは工業化された西洋経済を広く代表していると考えている。私たちは3つのグループを比較した：従業員、自営業者、そして「成長志向の起業家」—法人化され急速に拡大している企業の創業者だ。
結果は驚くべきものだった：
- 成長志向の起業家は従業員や自営業者よりも曖昧さに対する耐性が高い。結果が確定できない状況でも行動する意欲がより強い。
- 自営業者は曖昧さに対してより敏感だ。成功に関する信念が変わったとき、より素早く決断を調整する。
これらの違いは単なる学術的なものではない。曖昧さ回避度が標準偏差1つ分増加すると、成長志向の起業家になる可能性が約1パーセントポイント減少する—相対的に59%の減少だ！これは高成長スタートアップ設立を予測する研究において、10歳年をとることと同程度の効果サイズである。
簡単に言えば：未知のものへの対処法のわずかな変化が、スケーラブルな企業を構築できるかどうかを左右する可能性があるのだ。
粘り強さか頑固さか？
なぜ成長志向の創業者は新しい兆候に対する反応が鈍いのだろうか？私たちは、それは単なる性格ではなく、環境によるものだと考えている。ベンチャーの拡大は他者—投資家、パートナー、従業員を説得することに依存している。それには一貫性が必要だ。あまりにも頻繁に方向転換する創業者は信頼性を失うリスクがある。
対照的に、自営業者（独立したコンサルタントや職人など）は失敗の結果を全面的に負う。彼らはより迅速にコース調整をすることができ、またしばしばそれが必要となる。
どちらのスタイルにも価値がある。成長志向の起業家の曖昧さへの耐性は大胆な挑戦を支える。自営業者の曖昧さへの感受性はレジリエンスを育む。リーダーの課題は、どの考え方がその瞬間に適しているかを知ることだ。
創業者からリーダーへ：曖昧さが支配するときに学ぶ
イオン・マネジメント・サイエンス・ラボでは、クリエイティブ・デストラクション・ラボのようなプログラムを通じて意思決定を研究している。私たちはこれらのアイデアを起業家精神を超えて拡張している。クリエイティブ・デストラクション・ラボのセッションでは、経験豊富なメンターがAI、量子技術、気候テクノロジーなどの分野の初期段階のベンチャーを評価する。彼らは創業者と会う前と後で、各スタートアップの見通しについての信念を記録するよう求められる。時間の経過とともに、私たちは驚くべきことに気づいた：しばしば収束するものの、メンターの信念は情報を集めるにつれて時に発散することがある。
これはグループにおける不確実性の働き方についての強力な教訓だ。より多くのデータが必ずしもコンセンサスをもたらすわけではない；時にそれは意見の相違を広げることもある。そしてこれはまさに、新技術や戦略的転換について決定するリーダーシップチームで長年起きていることだ。1902年にヘンリー・フォードが当時の投資家と意見の相違で別れたときを振り返ってみよう。投資家は生産用の車を望み、フォードはレーシングカーを望んだ。皮肉なことに、フォードは最終的にフォード・モーター・カンパニーで「万人のための車」を生産した。
私たちはまた、それらのセッションで使用される言語も分析している。会話を文字起こしし、AIモデルに入力することで、どれだけの情報が—そしてどのような枠組みが—信念の変化を促すかを研究している。まだ研究は完了していないが、これまでのところ、重要なのは相互作用の長さではなく明確さのようだ。複数の視点を持つ短く焦点を絞った意見交換は、長く一方的な議論よりも多くの学びを生み出す。これは取締役会でもスタートアップでも同様だ。
ビジネスリーダーへの教訓
では、これらすべてが今日のリーダーシップにとって何を意味するのか？
1. 不確実性を認め、精度を偽らない。
リーダーはしばしば存在しない数字を要求する。確率が計算可能なふりをするよりも、「わからない」と認め、学習に焦点を当てる方が良い。
2. 学習する組織を構築する。
ベンチャーを率いるにせよ多国籍企業を率いるにせよ、決断を実験として扱う。小さな賭けをし、証拠を集め、信念をオープンに更新する。これはベイジアン起業家精神、つまり、データだけでなく、事象や関連する条件についての事前情報や信念に基づいて条件付き確率に賭けることだ。
3. 使命に合わせた考え方を持つ。
AIの導入やエネルギー転換などの変革的イノベーションに直面するときは、成長志向の起業家の曖昧さへの耐性を採用する。実行の微調整をするときは、自営業者のフィードバックへの感受性を活用する。
4. 会議とメンタリングを再考する。
私たちのクリエイティブ・デストラクション・ラボでの経験から、より短く構造化された相互作用がより豊かな学びにつながることが示唆されている。マラソンのような会議を簡潔で多声的なセッションに置き換える。立ったまま会議を行うことも検討しよう！
5. より良い意思決定のための適切なインセンティブを構築する。
曖昧さに鈍感な起業家は、利益を最大化しようとする投資家が望む決断をしない。起業家は異なる確率の範囲にわたって同じ決断をする。この利益相反を修正するために、投資家は起業家がより情報に敏感になるよう報酬を与える契約を構築できる。大規模組織でも同様だ：適切な報酬体系により、従業員は変化する状況により敏感になる。
曖昧さの下での学習としてのリーダーシップ
不確実性はなくならない—それは現代ビジネスの定義的条件だ。問題は、リーダーがそれを脅威として扱うか、学習のための原材料として扱うかだ。
起業家は、曖昧さの下で繁栄することは恐れのなさではないことを示している。それは認識、いつ粘り強く続け、いつ方向転換し、いつまだ十分に知らないと認めるかを知ることについてだ。
その考え方こそが、私たちの考える21世紀のリーダーシップの真の特徴なのだ。
トーマス・オステブロはHECパリのIONマネジメント・サイエンス・ラボのエグゼクティブディレクター兼教授
セドリック・グティエレス・モレノはボッコーニ大学経営・技術学部の助教授
フランク・フォッセンはネバダ大学経済学部の経済学教授
ダニエル・ブラウンはHECパリの研究コミュニケーション責任者
