ここに一つの事実がある。何年も、何十年もの間、経営者たちは、コンサルタントや専門家から「前例のない変化の時代に生きており、生き残るには抜本的な対策が必要だ」と言われ続けてきた。しかし、最近出版された著書『A CEO For All Seasons（全天候型CEO）』において、マッキンゼー・アンド・カンパニーのチームが異なるアプローチを示している。キャロリン・デュワーと上級パートナーのスコット・ケラー、ビクラム・マルホトラ、カート・ストロビンクは、「物事が過去に比べてかつてないほど速く変化しているという主張は、現実というよりも誇張である可能性がある」と述べている。
AIが急速に普及し、雇用への影響予測が日々増大している今、これは少し非現実的に思えるかもしれない。しかしデュワーらには一理ある。世紀の変わり目を振り返ると、インターネット黎明期におけるデータの劇的な増加や、私たちの生活や仕事の方法に対する根本的な変化は、同様に劇的だったと彼らは指摘する。世界経済や地政学的変化に関しても、当時と現在には類似点がある。米国は壊滅的なテロ攻撃からの傷が癒えないまま二つの大きな戦争に巻き込まれ、欧州連合は大幅な拡大を遂げた。気候変動と持続可能性、消費者行動の変化、労働力と人材のトレンド、人口動態の変化についても同様だと彼らは主張する。
さらに20年後にも同様の—一見前例のない—変化が起こらないという理由はないため、CEOが覚えておくべき重要なことは、過去から得られる貴重な教訓や手法が現在の対処や未来の形成に役立つということだ。リーダーであることに関連する永遠の真理が存在するという考えは、このチームによる以前の著書『CEO Excellence』のメッセージを強化している。その本では、著者たちが「時代を超えて構造的」と考えるCEOの役割における6つの責任を示している。そしてこれらの責任それぞれについて、最高のリーダーと他のリーダーを常に区別してきた、そしてこれからも区別し続けるだろうマインドセットを説明している。それらは、方向性を設定する際の「大胆さ」、組織を整合させる際の「ソフトな要素をハードな要素として扱う」こと、リーダーを動員する際の「チームの心理を解決する」こと、取締役会と関わる際の「取締役が事業を支援できるよう手助けする」こと、ステークホルダーとつながる際の「なぜ？から始める」こと、そして個人の効果を最大化するための「あなただけができることをする」ことである。
著者たちは、CEOには前、始まり、中間、終わりという4つの季節があるという現在の理論の将来的な妥当性についても同様に確信しているが、リーダーが適応を求められる特定のシナリオが出現していることも認めている。その結果、彼らは「将来CEOの役割で卓越するリーダーの7つの特徴」を特定している。それらは：
- リーダーを通じたリーダーシップ。 これは、将来の最高のリーダーたちが自分の組織を「リーダーシップ工場」に変えることを意味する。重要な役割を担う人々が高度なスキルを持ち、堅固な後継者計画を持ち、何千人もの従業員が価値創造とリスク管理の両方において優れた問題解決者となるよう育成される組織だ。
- 自己認識の育成。 リーダーの決断や行動に対する監視が強まる中、より地に足がついており、適応力があり、回復力があり、目的に突き動かされているリーダーほど、より大きな影響力を持つだろう。
- 学習の制度化。 最高のリーダーは常に好奇心を持ってきた。将来的には、最高のリーダーはこの資質が組織全体で評価されるよう努め、組織内外の経験から学ぶための時間を確保するだろう。
- 決断力を持つ。 多くの場合、CEOは「はい」よりも「いいえ」をより頻繁に言う必要がある。
- 「意味づけ」。 意味は常に重要だったが、今後はリーダーがカリスマ性や応援を超えて、自らのコミットメントを活用し、従業員が自分自身の目的意識を見つけるよう促すことがますます求められるだろう。
- 道徳的推論。 AIや地政学的問題などの発展に関する重大な決断を迫られる中、CEOは正しいことに基づいて決断を下すだけでなく、全員が倫理的なアプローチを採用するよう確保する必要がある。
- パラドックスの受容。 CEOは自分の仕事における緊張関係をよく理解している。例えば、長期的なパフォーマンスに投資しながら短期的な結果を出すこと、継続性を確保しながら破壊を促すこと、データを分析する時間を取りながらチャンスを掴むことなどが期待される。今後数年間でこのようなジレンマはさらに増えるだろうから、CEOは柔軟な思考と機敏な対応を準備する必要がある。
しかし、それは常にそうだったのではないだろうか？
