Jennie Glazer、最高経営責任者（CEO）、Coqual。
街を歩いている自分を想像してみてください。美しい建築物、高層ビル、そして車椅子利用者のために作られた小さな歩道のスロープ（カーブカット）が目に入るでしょう。興味深いことに、このスロープは多くの人々の役に立っています：キャリーバッグを引く旅行者、ベビーカーを押す親、バスに駆け込む通勤者など。
インクルージョンを念頭に設計すると、誰もが恩恵を受けます。これがユニバーサルデザインです。職場も同じであるべきです。「カーブカット効果」はこの分野ではすでに知られていますが、依然として多くの組織は神経定型者のみを想定して構築されています。多くの組織が依然として一種類の思考様式—素早く、言語的で、直線的で、常に「オン」の状態—だけを前提に構築されています。しかし、すべての才能がそのような形で現れるわけではありません。
私の会社Coqualが最近実施した調査—ニューロインクルージョンの必要性：未開拓の可能性を解き放つ—によると、約5人に1人が神経多様性を持つと自己認識しており、若年層ではその数は3人に1人に近づいています。つまり、すべてのリーダーは、自覚しているかどうかにかかわらず、すでに神経多様性のあるチームを率いている可能性が高いのです。将来の労働力は神経多様性を持ち、違いを前提に設計するリーダーがイノベーションを解き放つでしょう。これはリーダーシップの機会なのです。
この機会を真に活かすために、今すぐできることは以下の通りです：
1. 柔軟性をもってリードする
柔軟性は特典ではなく、リーダーシップ戦略です。パンデミック中、私はバーチャルミーティングで「カメラをオンにする」ことを主張していました。それが参加意欲を示すと信じていたからです。しかし、神経多様性を持つ私の子どもたちが真実を教えてくれました。彼らにとって、常時ビデオをオンにすることは疲れ果てる経験でした—視線の一つ一つが判断され、一瞬の沈黙も精査されているように感じられたのです。その会話が私の心に残りました。ひらめきがありました：職場でも同じことが言えるのではないか？
私はチームに、どのように参加したいかを尋ねました：チャット、メモ、カメラ、静かな存在感。変化は即座に現れました。エネルギーが高まり、集中力が深まり、当事者意識が高まりました。
多くの神経多様性を持つプロフェッショナルは、常時ビデオ会議のような職場の規範が、彼らの関与を無関心と誤解することがよくあると言います。柔軟性は期待値を下げることではなく、誰もが最高の貢献ができる条件を設計することです。人々が自分のやり方で参加することを信頼すると、彼らはより強く現れるのです。
2. 明確さを習慣にする
明確さはインクルージョンの実践です。状況を明確に把握できるようにすることで、あなたはインクルーシブになっています。それは、人々が所属感を感じるか、自分のやり方が間違っているのではないかと疑問に思うかの違いです。
重要なウェビナー中、あるチームメイトが提案でチャットを埋め尽くしました。それはファシリテーターを圧倒しましたが、彼の意図は明確でした—より良くしたかったのです。彼に必要だったのはシステムでした。私たちは一緒にシステムを構築しました：何をライブで提起するか、何を後で保存するか、そして将来のアイデアをどのように捉えるか。それは彼だけでなく、全員の助けになりました。
現在、新しいプロジェクトは3つの質問から始まります：
1. あなたはどのようにコミュニケーションするのが最も得意ですか？
2. 現在学ぼうとしていることは何ですか？
3. あなたのスタイルについて、他の人に理解してほしいことは何ですか？
私たちの調査では、神経多様性を持つプロフェッショナルの83%が、自分の仕事のスタイルがしばしば誤解されていると答えています。明確な期待はマイクロマネジメントではなく、目に見える形で示される尊重の行為です。リーダーが暗黙のルールを可視化すると、人々は推測をやめて実力を発揮し始めます。
3. 従順ではなく好奇心をモデルにする
好奇心は不快感を進歩に変えます。AIとイノベーションに関するクライアントプロジェクトで、あるチームメイトが倫理的懸念を提起し、会話が止まりました。私たちはおしゃべりとアイデアの飛び交いから、不快な沈黙へと移行しました。
私たちはその問題を探求するためのサイドグループを作ることにしました。記事やポッドキャストを共有しました。緊張から始まったものが、私たちが持った最も魅力的な議論の一つになりました。その経験は私をリーダーとして変えました。好奇心は受動的なものではなく、方向転換する意欲と組み合わさった積極的な傾聴であることに気づきました。チームはより一体感を感じました。反対意見から始まったものが、触媒となったのです。
リーダーが従順ではなく質問を促すとき、チームはより賢くなるだけでなく、より勇敢になります。
4. より良い結果のために対照的な人材を組み合わせる
認知的対比は対立ではなく、化学反応です。異なる思考法は障壁ではなく、補完的なものです。私たちはイノベーションを生み出すために摩擦を求めます。チームが認知的対比を活用することを学ぶと、新しいアイデアを前進させるエネルギーが生まれます。
私のお気に入りのコラボレーションの一つは、脳の働き方が私とまったく異なる同僚とのものでした。私は大局的な思考者—素早く行動し、曖昧さに慣れています。彼女は方法論的で、細部にこだわり、精度に対して容赦がありませんでした。彼女は脚注を追い、研究を掘り下げ、理論を実践的なものにしました。
最初、私たちの違いはぶつかり合いました。私のスピードは彼女には無謀に感じられ、彼女の精密さは私にはゆっくりに感じられました。お互いを変えようとするのをやめ、私たちの間の緊張を価値あるものとして認め始めると、すべてがうまくいきました。彼女は私のアイデアに地に足をつけさせ、私は彼女の視野を広げました。結果は？どちらか一人では生み出せなかったような、より鋭く、より実行可能な仕事でした。
多様な認知スタイルを持つチームは、より良い意思決定を行い、プレッシャーの下でも素早く適応します。優れたリーダーは文化的適合性を求めて採用するのではなく、認知的な幅を持たせるように設計します。その魔法は類似性ではなく、多様性の中にある違いを活かすことにあります。
ニューロインクルージョンは配慮の問題ではなく、すべての人にとってより良いシステムを作ることです。すべての会議、フィードバックループ、コミュニケーションスタイルは、才能を制限するか解放するかのどちらかです。最も効果的なリーダーは、これらのシステムを固定された伝統ではなく、生きたデザインとして扱います。違いを前提に計画すると、チーム全体の隠れた強みが明らかになります。インクルージョンは副次的な取り組みではなくなり、高いパフォーマンスを発揮する組織の運営方法となります。仕事の未来は、あらゆる種類の思考様式のための場所を作る人々のものとなるでしょう。
