ジョエル・カルボーニ氏はGPM社長であり、プロジェクトと業務の両面で組織のサステナブルな実践を推進する先駆者である。
ほとんどの企業は「環境」の問題を抱えているわけではない。私が考えるに、彼らはガバナンスの問題を抱えているのだ。私たちは正しく聞こえ、気分が良くなるものの、測定可能なビジネス価値に決して踏み込まない取り組みに資金を投じ続けている。私の経験では、その解決策は別のフレームワークや運営委員会、リブランディングではない。それはトップからの一つのポリシーだ：
すべてのサステナビリティ施策に対して、開始前に出口基準を義務付け、例外なく適用すること。
これが立場だ。シンプルで、厳しく、そして時宜を得ている。
リーダーが出口基準を採用すると、2つのことがすぐに起こる。まず、ポートフォリオが自浄作用を起こす：低収益のアイデアが時間と予算を消費しなくなる。次に、信頼性が回復する。チームは、プレゼン資料の厚さではなく、結果が継続の是非を決めることを学ぶ。見栄えだけのプロジェクトを減らし、損益計算書に表れる成果を増やしたいなら、これがレバレッジとなる。
「出口基準」とは何か（平易な言葉で）
出口基準とは、明確な期日までに特定の結果を出せなかった場合に、自動的に取り組みを終了させる、事前に合意された測定可能な停止条件だ。これらは開始時に設定され、後から決定を正当化するために作られるものではない。
• 一つのビジネス成果：「10週間でライン3の廃棄物を5%削減する」または「今四半期でフィールド業務の手戻り作業を200時間削減する」
• 一つの証拠ルール：「ERPの廃棄物コードで検証」または「タイムシートカテゴリー47をPMOが監査」
• 一つの期日：プロジェクトが継続する権利を得るか、終了するかのチェックポイント。
ゴールポストの移動はない。「もう少しで達成」もない。期日に閾値に達していなければ、その取り組みは終了し、予算はより良い賭けに移される。
なぜこれが正しい主張なのか
私の経験では、このプロセスはインパクトを現金と能力に変える。サステナビリティの見せかけは、お金、注目、評判を浪費する。出口基準はこの状況を一変させ、チームに既に支払っている無駄—燃料、廃棄物、遅延、返品、アイドリング、欠陥—をターゲットにすることを強いる。閾値に達すれば継続し、達しなければ予算を機能するものに振り向ける。どちらにしても、あなたは勝つ。これはPRの問題ではなく、ポートフォリオの問題を解決する。ほとんどの恥ずかしい状況は、誰も「ノー」と言う責任を取りたくないために長引く弱いプロジェクトから生じる。出口基準がルールになると、「ノー」は裏切りではなく結果となる。政治が入り込む前に決定が下されるため、ポートフォリオはより速く動く。これにより真実を語る習慣が生まれる。事前に合意された閾値は、勝利を再定義しようとする衝動を打ち砕く。チームは具体的になり、実際の証拠を集め、約束を適切なサイズにすることを学ぶ。時間とともに、その規律はサステナビリティだけでなく、あらゆる変革の取り組みに広がる傾向がある。
CEOが書くようなポリシー
「即時発効として、すべてのサステナビリティ関連の取り組みには、キックオフ時に承認された書面による出口基準を含めなければならない：
• 単一の成果指標、単一の証拠源、単一の期日。
• その日に閾値に達していなければ、取り組みは終了する。例外なし。
• 終了した取り組みから解放された予算は、2週間以内に最も成果を上げている取り組みに再配分される。
• 四半期ごとに、1ページの要約を公開する：何を終了したか、何を拡大したか、そして財務/業務上の純粋な影響。」
それだけだ。あとは実装の問題だ。
14日間で実装する方法（新たな官僚機構を作らずに）
1〜2日目：閾値を設定する。取り組みの責任者に、一つの測定可能な成果、一つの証拠源、そして現実的な期日を定義するよう依頼する。目に見える無駄—単位あたりのエネルギー、廃棄物、不良率、トラックの回転、残業、返品、水の使用量—に焦点を当てる。30分のレビューで閾値を承認する。期日が長すぎる場合は、進捗がより早く測定できるようにスコープを縮小する。
3〜5日目：既存のツールを使用する。新しいプラットフォームは不要。現在のトラッカーに「出口基準」フィールドを追加し、指標、証拠、期日などのオプションを追加する。証拠フォルダへのリンクを作成する。30秒以内に見つからなければ、それはおそらく証拠ではない。
6〜10日目：焦点を絞るようコーチングする。チームが閾値に達するためにスコープを絞ることを許可する。多くの場合、「ほぼ達成」と「完了」の違いは焦点—一つのライン、一つのサイト、一つのサプライヤー—にある。道がなければ、より強力な取り組みに人員を再配置する。
11〜14日目：公に実施する。COO、CFO、PMOとの60分のチェックポイントを設ける。閾値に達したか—はいかいいえか？予算をすぐに再割り当てる。1ページの要約を公開する：何が終了したか、何が拡大したか、次は何か。シグナルがポイントだ。
リーダーが聞くこと（そしてどう対応するか）
• 「でも、多くを学んでいます。」素晴らしい。教訓を文書化して終了しよう。学びは、次の四半期に測定可能な改善に変換されない限り、ビジネス成果ではない。そうなったら、新しい出口基準と実際の勢いで再開しよう。
• 「もう少しで達成できます。あと2ヶ月だけ必要です。」なぜ既に閾値に達していないのか？答えが「大きすぎるスコープで始めた」なら、スコープを縮小して再適用しよう。答えが「測定できない」なら、停止して根本から測定方法を再設計しよう。リーダーは霧に資金を提供すべきではない。
• 「これは厳しく見えます。」それは正直さだ。人々は一般的に、遅く政治的な死よりも明確なルールを好む。出口基準は公平性のポリシーだ：声の大きいチームも含め、すべてのチームに同じ基準が適用される。
実際に望む副次的効果
• 高い成功率：全員がバーが本物だと知っていれば、キックオフ前に提案が改善される可能性が高い。
• より速いスケーリング：成功している取り組みはより早くお金と人材を獲得し、それが利益を複合的に増やす可能性がある。
• 文化のリセット：会議はスライドショーから運用の現実へとシフトする。リーダーはより早く真実を聞き、より速く行動する。
• より良い対外的主張：閾値と証拠が組み込まれていれば、あなたの公的な発言は証明できることのサイズに縮小される—それがまさに、それらが響く理由だ。
チームがコピーできるシンプルなテンプレート
• 成果指標：「フィールド業務の手戻り作業を200時間削減する（第1四半期）。」
• ベースラインと目標：「ベースライン：1,100時間/四半期。目標：≤900時間。」
• 証拠：「タイムシートカテゴリー41〜45を毎月エクスポート；PMOが検証。」
• 期日：「10週目（3月14日）。」
• 出口ルール：「10週目までに≤900時間が達成されなければ、プロジェクト終了；予算は予測保守の展開に再配分。」
• 責任者：「オペレーションマネージャー、東部地域。」
これを10分以内に記入できなければ、そのプロジェクトはおそらく資金提供の準備ができていない。
これは提唱であり—実用的だ
私はリーダーに何かを「信じる」よう求めているのではない。ガバナンスを実践するよう求めているのだ。義務付けられた出口基準は一つの会議で勇気を必要とするが、四半期ごとに見返りがある。それはあなたの損益計算書、あなたの人々の時間、そしてあなたの評判を守る。それはサステナビリティを舞台から仕組みに変える：より少ない賭け、より良い賭け、そしてより速い真実。
このポリシーを採用しよう。今四半期に発表しよう。一度、公に実施しよう。あなたはこのアイデアを再び売り込む必要はない；結果がそれをしてくれるだろう。
