多くの管理者は、リーダーシップとは常に関与すること—目立つこと、決断力を示すこと、そして直接的に関わることだと考えている。彼らはプロジェクトに飛び込み、あらゆる細部を洗練させ、進捗を綿密に監視する。それは責任感があり、称賛に値するようにも感じられる。しかし時に、良いリーダーシップに見えるものは、単に過剰管理が偽装されたものに過ぎない。
抑制は過小評価されているスキルだ。行動しないタイミング、発言しないタイミング、決断しないタイミングを知ることは、介入するよりもはるかに難しい場合がある。それには忍耐、信頼、そして学びのために他者が一時的につまずくことを許容する意志が必要だ。
現代の企業は、しばしば動きと進歩を混同している。最も声高で活発な管理者は関与しているように見え、静かな管理者は無関心だと誤解されるリスクがある。しかし、過度の関与は依存性を生み出す。チームは主導権を取ることをやめ、代わりに許可を待つようになる。時間が経つにつれ、創造性は善意の重みの下で衰えていく。
真のリーダーシップは、常に介入することではない。それは、他者があなたなしでも動けるような条件を作り出すことだ。抑制のパラドックスは、自分自身を挿入する機会が少なければ少ないほど、最終的にはより大きな影響力を持つということだ。
過剰管理の心理学
介入したいという衝動は、しばしば戦略的ではなく感情的なものだ。それは不安—コントロールを失うことや無関与に見られることへの恐れ—から生じる。管理者が早急に介入すると、一時的にその不安を和らげるかもしれないが、同時にそれを強化することにもなる。コントロールすればするほど、さらにコントロールする必要性を感じるようになる。
ダグラス・マクレガーのX理論とY理論はこれを説明するのに役立つ。X理論のリーダーは、人々が生産的であり続けるために常に監視が必要だと考える。Y理論のリーダーは、信頼と明確さを与えられれば、人々は自ら動機づけられると考える。ほとんどの管理者は後者であろうとするが、プレッシャーの下では前者のように振る舞う。
過剰管理はアイデンティティからも生じる。多くのリーダーは専門知識を通じて昇進する。彼らが管理者になると、仕事をすることから仕事を可能にすることへの転換に苦労する。彼らの本能は、場を提供するのではなく、意見を加えることで価値を示すことだ。しかし、地位が上がるほど、リーダーシップは答えを出すことではなく、他者が答えを見つけるための環境を作ることになる。
抑制は受動性ではない。それは意図的な不干渉だ。「私の関与は問題を解決しているのか、それとも私の自我を満足させているのか？」と問うことを意味する。多くの場合、それは後者である。
忍耐の組織的価値
抑制は無関心を意味するのではなく、プロセスを信頼することを意味する。忍耐を実践するリーダーは、チームの能力に対する自信を示す。その信頼は自律性を構築し、それがモチベーションとパフォーマンスを強化する。
自己決定理論に関する研究によれば、自律性はエンゲージメントの最も強力な原動力の一つだ。決断を下すことを信頼されていると感じる従業員は、結果に対してより大きな当事者意識を持つ。逆に、管理者が過度に指示すると、無意識のうちに疑念を伝えてしまう。善意からの「助け」でさえ、コントロールのように感じられることがある。
管理者の抑制は意思決定の質も向上させる。リーダーが介入する前に一時停止すると、より多くの視点が表面化する余地ができる。この意見の多様性は集団思考を減らし、問題解決の幅を広げる。
抑制を実践する実用的な方法の一つは、アドバイスを遅らせることだ。誰かが問題を持ってきたら、まず質問をする。「何を試しましたか？」「何が効果的だと思いますか？」これにより、所有権は従業員に戻り、独立した思考が訓練される。
もう一つのテクニックは、関与の境界を設定することだ。どの決定がエスカレーションを必要とし、どれが必要としないかを明確にする。人々が自律性の限界を知っていれば、自信を持ってそれを活用する。
抑制はまた、リーダーの注意力も保護する。不必要な会議やレビューはすべて、戦略的優先事項への集中力を損なう。影響の少ない関与に「ノー」と言うことは怠慢ではなく、リーダーシップの衛生管理だ。
信頼による権威の再定義
抑制は権威を再定義する。それはコントロールを自信に置き換える。人々がリーダーが彼らの行動を信頼していると感じるとき、彼らの尊敬は深まる。彼らは承認のためではなく、目的のためにパフォーマンスを発揮するようになる。
この変化には実用的な成果がある。信頼された自律性で運営されるチームは、より速く適応し、より自由に実験し、より少ない監視で挫折から回復する。常に監視するリーダーはレジリエンスを構築できない。一歩引くリーダーはそれが可能だ。
抑制は危機時の無関与を意味するのではない。それは介入するタイミングと退くタイミングを知ることを意味する。最高のリーダーは、自分の関与がノイズではなく明確さをもたらす場合にのみ介入する。
抑制を育むために、リーダーは3つの習慣を使うことができる：
- 反応する前に一時停止する。 問題が発生したとき、それが本当にあなたの介入を必要とするかどうかを考える時間を取る。
- 事前に権限を与える。 期待、原則、ガードレールを明確にして、人々が許可を求めることなく行動できるようにする。
- 後で振り返る。 介入した瞬間を振り返る。それは必要だったのか、それともチームが対処できたのか？
時間が経つにつれ、これらの小さな忍耐の行為は信頼の文化へと蓄積される。
リーダーシップは、あなたがどれだけ頻繁に行動するかではなく、いつ行動するかをどれだけ賢く選ぶかによって測られる。抑制の静かな規律は、単に管理するだけのリーダーと真にリードするリーダーを区別する。それは時に、最も強力な一手は、あなたが打たない一手であることを示している。
