イン・アンド・アウト・バーガーに行くたびに、店の外まで行列ができ、ドライブスルーは駐車場を取り囲んでいる。スタッフはより良い給与を得ており、バーガーはより安く、材料はより新鮮だ。それでいて、同社は成長を続け、収益を上げている。
正直なところ、これはどうして可能なのだろうか？
多くの企業がトレンドを追い、コスト削減と利益最大化に執着する中、イン・アンド・アウトは異なるリズムで前進しているようだ。では、その成功の秘訣は何なのか？
この記事では、イン・アンド・アウトのオーナー兼社長であるリンシー・スナイダー氏との対話から得た教訓と洞察を共有する。
教訓1：愛が信頼と共感を生む
最初に気づいたのは、イン・アンド・アウトが象徴的なバーガーで知られる一方、その優れた品質を支えているのは、並外れて強固な企業文化だということだ。
「私たちはイン・アンド・アウトの従業員について『家族』や『家族的な雰囲気』という言葉を使いますが、彼らはその言葉が私にとってどれほど深い意味を持つか理解していないかもしれません。私はイン・アンド・アウトを創業し、長年にわたって率いてきた家族のメンバー全員を、一つひとつの悲劇とともに失いました。だから従業員は私のイン・アンド・アウト家族であり、一緒に祖父、祖母、父、叔父の遺志を継いでいるのです」とスナイダー氏は語る。
この家族意識は、組織のトップから下まで浸透する愛と脆弱性の文化の直接的な結果だ。
スナイダー氏は極度の透明性と脆弱性をもってリードすることで基調を設定している。彼女は自分の信念や苦悩について幹部チームに対してオープンになれる—そしてそのオープンさが幹部チームにも同様の行動を許可することになる。
「私たちはお互いに非常に個人的な関係を持っているので、私たちの文化をユニークにしているのは、仕事を超えて人々に接する能力があることです。正直さの中には多くの自由があります」とスナイダー氏は言う。
スナイダー氏によれば、この愛は彼女の信仰に根ざしており、それはあまりに感染力があるため、あらゆるレベルの従業員のモチベーションになっているという。
例えば、イン・アンド・アウトで働いていた私の友人は、会社に非常に投資していたため、午前5時30分のシフトの30分前に自主的に出勤していたと言っていた。
イン・アンド・アウトの従業員のロイヤルティレベルは稀であり、それはジャガイモを切ることからバーガーを調理すること、経営判断を下すことまで、仕事に意味を与えるサーバントリーダーシップ文化の直接的な結果だ。
そしてデータがこれを裏付けている：イン・アンド・アウトはフォーブスのいくつかのリストで高順位を獲得しており、ベスト大企業（レストラン部門1位、総合8位）、理想の雇用主（レストラン部門2位、総合344位）、新卒者向けベスト雇用主（レストラン部門1位、総合14位）などが含まれる。
教訓2：「ホワイト」を着る
会社では、地位に関係なく全員が「ホワイトを着る」として知られる同社の象徴的な白い制服でシフトを勤める。少なくとも年に一度、ほとんどのリーダーはエントリーレベルの従業員としてシフトを勤め、バーガーをひっくり返したり、玉ねぎやジャガイモを切ったり、レジで笑顔で顧客に接したりする。
これは象徴的なジェスチャーではなく、リーダーがビジネス、従業員、顧客とのつながりを維持するための手段だ。最前線で何が起きているかを把握するには、顧客と直接対面し、現場でシフトを勤めるよりも良い方法があるだろうか？
これはまた、雇用した幹部が文化的に適合しているかをテストする方法でもある。リーダーシップはこの要件を、そのような仕事に「高すぎる」と考える人々を選別し、文化的に適合しない人々を便利に排除する素晴らしい方法だと見ている。
「お客様に奉仕することは名誉です」とスナイダー氏は言う。
教訓3：うまくいっていることを変えない
イン・アンド・アウトは77年以上にわたってメニューをほとんど変更していないことで有名だ。「祖父母はハンバーガーの作り方を完成させたので、なぜ変える必要があるでしょうか？」とスナイダー氏は言う。
「私たちが変更したのは、私たちの価値観に合わないことだけです」とスナイダー氏は付け加える。これには長年の管理スタイルも含まれる。初期の頃は、誰かが失敗していれば、彼らの縛りを緩め、それが行き着く先が自滅であれば、そうさせていた。
現在、スナイダー氏のリーダーシップの下では、誰かを解雇することを避けるためにあらゆる選択肢を尽くすという徹底的な取り組みがある。実際、誰かが最終的に解雇される場合、上司はそれを防ぐために自分が何をすべきだったかを自問するよう求められる。
競合他社がメニューを一新し、ベーコンや植物由来の肉の選択肢を追加するようなトレンドを追い、DoorDashのようなプラットフォームに移行する中、イン・アンド・アウトは顧客を喜ばせるオリジナルの完成された方法に忠実であり続けている。
拡大を続ける中でも、イン・アンド・アウトは「新鮮で、決して冷凍されていない」バーガーを、顧客サービスに優れた従業員が提供するというプロセスを変えていない。
教訓4：「人」のビジネスに参入する
イン・アンド・アウトは自社をハンバーガー企業としてだけでなく、個人的・専門的な成長ビジネスとして捉えている。「私たちは『人』のビジネスでもあります」と、ビジネス運営・技術担当副社長のロブ・ハワード氏は説明する。
すべての従業員はイン・アンド・アウト大学で研修を受け、そこで品質管理、顧客サービス、会社の文化とプロセスだけでなく、適切な衛生管理や職業的規律などの必須スキルも教えられる。
企業によって重点が異なる。利益重視の企業もあれば（そうでないと主張していても）、顧客重視の企業もある（ジェフ・ベゾス氏がアマゾンの焦点は数十年にわたってそうだったと述べているように）。しかしイン・アンド・アウトは、質の高い製品と質の高い人材の育成に重点を置いている。
これが同社の成功の秘密のソース（この場合はスプレッド）なのではないかと思わざるを得ない。人材を育成することで、優れた顧客サービスにつながり、生産性が向上し、従業員の定着率も高まり、ロイヤルティも育まれる。
教訓5：価値観を守る
外から見ると、イン・アンド・アウトの決断のいくつかは愚かに見えるかもしれないが、それらは同社の深く保持された価値観の直接的な結果だ。イン・アンド・アウトは、世間の目には愚かに見えても成功できることの証明だ。
例えば、イン・アンド・アウトは急速な拡大に興味がない。他のすべてのファストフードチェーンが市場を飽和させようとしている一方で、イン・アンド・アウトはゆっくりと持続可能なペースで成長することを好む。
より大きな利益と引き換えに妥協する機会が与えられるたびに、彼らは「ノー」と言ってきた。他社がコスト削減のために安い材料を調達する一方で、彼らの材料は時間の経過とともにより多くのコストがかかっても、実際に品質が向上している。
できるだけ早く米国（または世界）全体に拡大するのではなく、彼らはゆっくりと持続可能なペースで成長することを選ぶ。新鮮さを維持するために場合によっては1日おきに材料を配送することを選択し、それがより高価であっても—そして新しい場所は、配送センターから運転距離内で新鮮で冷凍されていない材料の配送を確保できる場所にのみ開店する。
もう一つの例は、新型コロナウイルスのパンデミック中に、同社がワクチンカードの提示を要求しないことを選択し、その結果、一時的に閉鎖されたことだ。スナイダー氏は自身の哲学を次のように説明した：「他者を自分がされたいように扱うという原則に基づき、私はそれを自分に課されたくないので、私たちはそれをお客様に課しませんでした」。
ほとんどの企業は特定の価値観を持っていると言うが、実際にはそうでないことが多い。イン・アンド・アウトを際立たせているのは、彼らが言行一致していることだ。彼らが信じていると言ったことを、行動で裏付けている。
だから、スナイダー氏が信仰を最優先し、次に家族、そして事業を優先すると言うとき、彼女はそれを本気で言っている。当然のことながら、スナイダー氏は子供たちを学校に迎えに行くため、午後2時30分にインタビューを終えた。
教訓6：異なる目標を持つ
私たちの会話から際立った最後の原則は、イン・アンド・アウトが持っているように見える目標そのものだ：人々を助けること。
企業の社会的責任（CSR）はかなり前からトレンドになっている。私には、企業はブランドを助け、善人に見せ、そして結果的により多くの売上を生み出す限りにおいて、寛大であることに興味があるように感じる。
これはスナイダー氏の考え方とは明らかに異なっていた。「私たちは3つ目の財団を設立しなければなりません」と彼女は言う。まるでイン・アンド・アウトがより多くのお金を稼げば、もちろんそれでより多くの人々を助けるだろうと彼女が想定しているかのようだった。そもそもお金を稼ぐ理由全体が、それを寄付できるようにするためであるかのように感じられた。
同社は現在、虐待や放置の被害を受けた子供たちを支援するイン・アンド・アウト・バーガー財団と、人身売買の撲滅、薬物乱用からの保護、影響を受けた人々の癒しに焦点を当てたSlave 2 Nothingという2つの慈善財団を運営している。彼らの新しい3つ目の財団はHis Eyesと呼ばれ、ホームレスを支援している。
他の企業がCSRをマーケティングツールとして使用するかもしれない一方で、イン・アンド・アウトにとって、困っている人々を助けることが目標であり、利益はその目標を達成するのを助けるものだ。
スナイダー氏は自身の哲学をシンプルで力強い聖書の言葉でまとめた：「多く与えられた者には、多くが求められる」。
最終的な考察
同社は最近、テネシー州フランクリンにオフィスを開設すると発表し、カリフォルニア州を離れるのではないかという憶測を呼んだ。スナイダー氏はすぐにその噂を否定し、同社は本拠地の州を放棄する意図はないと明確にした。
「本社を移転するという多くの誤解が広まっています」と彼女は言った。「私たちはカリフォルニアを離れません。ボールドウィンパークの元のオフィスもそのまま維持します。私はただテネシーに恋をし、家族を育てるのに素晴らしい場所だと思ったのです」。
イン・アンド・アウト・バーガーは私にとってまだ少し謎めいているが、彼らがいかに異なる運営をしているかを直接聞くことで、その成功ははるかに理解しやすくなった。私はその会話から本当に変わった—彼らの給与名簿に載ることなく、そのビジョンを信じるようになった。
最近テネシーに引っ越した私は、イン・アンド・アウト・バーガーの味が恋しいだけでなく、その背後にあるストーリー—そして原則—に対してより深い感謝の念を抱いている。
