カーティス・オドム博士は、ノースイースタン大学の准教授であり、プレシエント・ストラテジストのマネージングパートナーを務めている。
様々な業界のリーダーたちと仕事をするエグゼクティブコーチとして、私は最近の対話で顕著なパターンに気づいた。先月のセッションで、あるフォーチュン500企業のCEOが椅子に深く腰掛け、私を凍りつかせる言葉を口にした。「すべての答えを持っているべきだと思われているけれど、正直なところ、ただ立ち止まらないようにしているだけなんだ」。この率直な告白が、洪水の門を開いた。
私のクライアントの間で、経営幹部たちはめったに口に出さないあるものと格闘している：恐怖だ。それは彼らが管理するよう訓練されてきた計算されたリスクではなく、より本能的な何かを引き起こす純粋な不確実性である。
誰も語らない不確実性の危機
自社のAI変革に取り組んでいるあるテクノロジー企業の幹部は、今日のリーダーシップを再形成している違いを理解する手助けをしてくれた。「リスクの扱い方は知っています」と彼女は説明した。「データ、確率、シナリオを与えてくれれば、対処できます。でもこれは？」彼女は大きく手振りをした。「これは違います。まだどんな質問をすべきかさえわからないのです」
リスクには既知の確率がある。不確実性は未知の未知だ。そして、私のクライアントたちを夜も眠れなくしているのはこれだ：不確実性はコントロールの喪失を引き起こし、それが私たちの最も原始的な生存反応—恐怖—を活性化させる。私のコーチング実践で最も驚いたのは、典型的な「闘争か逃走か」の枠組みが間違っていることだ。実際には「凍結か逃走か」なのだ。
ある製薬会社のCEOは私にこう語った。「過去18カ月の重要な決断すべてにおいて、私の最初の本能は待つこと、遅らせること、何が起こるか見ることだった。そして自分のそういう面が嫌いだ」。彼だけではない。恐怖に対する自然な人間の反応は攻撃ではなく—麻痺なのだ。
勇気は私たちが考えるものとは違う
最近、他の全員が引き受けることを拒否した失敗部門を引き受けた中間管理職と仕事をした。彼女がどうやってその勇気を見つけたのか尋ねたとき、彼女の答えは私を驚かせた。「怖かったです。今でも怖い日もあります。でも、祖母は不況の中で何もないところからビジネスを築き上げました。自分が安全策を取っているところを祖母が見ているのを想像すると、それは失敗するよりも怖かったのです」。この洞察は私のコーチングの中心となった：勇気とは恐怖がないことではない。恐怖がある中で行動することだ。
元軍人でCEOになったあるクライアントは、美しく表現した。「海兵隊では、恐怖を感じないように訓練するのではなく、それでも行動するように訓練しました。恐怖は常にそこにありました—ただ、それが消えるのを待つのではなく、それと共に行動することを学んだのです」
自己物語の力
おそらく私がリーダーたちと行う最も変革的な仕事は、ストーリーテリングに焦点を当てている—彼らが取締役会や従業員に語る物語ではなく、自分自身に語る物語だ。
3年間コーチングしてきたフィンテック企業の創業者は最近、自社を破壊する可能性のある大胆な方向転換を行った。前回の優柔不断で麻痺していたセッションと、突然の明確さの間で何が変わったのか尋ねたとき、彼はこう言った。「自分は安全策を取り、漸進的な勝利を得る人間だと自分に言い聞かせていたことに気づいたんです。でも、それは実際には私の物語ではありません。私は6桁の年収の仕事を辞めてこれを始めた人間です。自分の物語を変えたら、決断は明白になりました」
人間の行動は単なるコスト・ベネフィット分析ではない。私たちは自分が作り出す意味に基づいて行動する解釈的な存在だ。リーダーが自己物語を「私は慎重で計算高い」から「重要なときに大胆に行動する人間だ」に変えるとき、すべてが変わる。
勇気は一人ではできない
私が一緒に仕事をするすべての成功したリーダーに共通しているのは、彼らが「勇気部隊」と私が呼ぶものを構築していることだ—精神的サポート、正直なフィードバック、戦略的情報、感情的リソースを提供する小さなサークルだ。
物議を醸す再編に直面しているあるヘルスケア企業の幹部は私にこう語った。「これを一人でやることはできなかった。怖がっていることを批判せず、かつ諦めさせないような、午前2時に電話できる3人の人がいた。それが大きな違いを生んだ」
集団的勇気は単に個人の勇気の掛け算ではない。組織自体が勇気あるシステムにも恐怖のシステムにもなりうる。その違いは文化にある。
組織レベルでの勇気の創造
私のクライアントである製造業の経営者は、誰もが感じていながら誰も名指しにしなかったものに対処することで、苦戦していた会社を変革した：組織的恐怖だ。「私たちはあらゆる失敗を罰するシステムを作っていました」と彼は認めた。「目標を達成できないことを恐れるあまり、誰も新しいことを試さなかった。私たちは慎重さによって徐々に死にかけていたのです」
彼の立て直しには、心理的安全性研究者のエイミー・エドモンドソンが「失敗して学ぶ能力」と呼ぶものの構築が必要だった。「私たちは賢明な失敗—プロジェクトがうまくいかなくても価値ある何かを学んだもの—を称えるようになりました。それがすべてを変えました」
しかし、ここに緊張関係がある：組織には説明責任が必要だ。失敗への寛容さとどうバランスを取るのか？これをうまく実現しているリーダーたちは、異なる枠組みで考える。あるクライアントが言ったように：「私たちは負けないようにプレーするのではなく、勝つためにプレーしている。そこには違いがある。一方は攻撃的で、もう一方は防御的だ。両方必要だが、私たちはすべて防御に回っていた」
行動しないことのコスト
躊躇するリーダーたちと仕事をするとき、私は質問を逆転させることを学んだ。「この大胆な動きの利点は何か？」と尋ねる代わりに、「何もしないことのコストは何か？」と尋ねる。
デジタル変革に関する不確実性で麻痺していた小売業の幹部は、立ち止まることのコストを計算したときにようやく動き出した。「変化のリスクに集中するあまり、衰退の確実性を考慮していませんでした。それがすべてを再構成しました」
前進する
今日私がコーチングしている経営幹部たちは、前例のない複雑さ—AIの破壊、地政学的不安定性、気候問題、多様なステークホルダーの要求—に直面している。分析と計画によって不確実性を減らすという古い手法は、ある程度までしか通用しない。
成功しているリーダーたちに見られるのは：彼らはある程度の不確実性が永続的であることを受け入れている。彼らは習慣や儀式を通じて自分自身を落ち着かせることを学んでいる。彼らは大胆な行動をサポートするよう自己物語を書き換えている。彼らはサポートシステムを構築している。そして重要なことに、彼らは恐怖そのものと和解している。
この時代のリーダーシップの通貨は自信や確実性ではなく—勇気だ。そして勇気は、これらの並外れたクライアントから学んでいるように、学び、実践し、組織に組み込むことができる。それは恐怖を認め、物語を変え、最初の不快な一歩を踏み出すことから始まる。
