ヨッヘン・シュヴェンクはCrisis Control Solutions LLCのCEOであり、リスクと危機管理の専門家で、米国でベストセラー作家でもある。
多くの企業リーダーはシステムを最適化するよう訓練されているが、混沌に対処する訓練は受けていない。彼らの世界は予測、KPI、取締役会によって構築されている。しかし現実が計画から逸脱すると—真の危機では常にそうなるのだが—これらの構造は脆くなる。市場が崩壊し、サプライヤーが消え、地政学的衝撃が一夜にして生産を停止させるとき、予測など意味をなさない。そのような瞬間、リーダーシップは戦略資料に依存するのではなく、マインドセットにかかっている。
そのマインドセットこそ、私が危機対応者マインドセットと呼ぶものだ。これは軍の特殊作戦での経験、そして後に世界最大級のメーカーでの企業危機介入から生まれたものである。これこそが、複雑な状況で立ち止まってしまう経営者と、明確さを持ってそれを乗り越える経営者との違いだ。
快適さが脆さを生む
正直に言おう：多くのリーダーは真の逆境を味わったことがない。彼らは圧力の下で人生を左右する決断をしたことがない。彼らは本当の意味で「泥を食らう」経験をしていない。代わりに、彼らは空調の効いた会議室から、現代ビジネスを特徴づける混沌から隔離された状態でリードしている。彼らは不快感を避け、難しい問題を外注し、予測可能性を重視したプロセスに依存している。
しかし、レジリエンスは快適さの中では構築されない。それは摩擦の中で鍛えられるものだ。次のサプライチェーン崩壊、サイバー攻撃、あるいは世論の反発に備えたいリーダーは、自分の安全圏から出る必要がある。リーダーシップは理論的なものではない。それは実践的であり、感情的なものだ。それは表計算ソフトではなく、現場で構築される。
数年前、ある大手欧州メーカーに私が派遣されたとき、一次サプライヤーが一夜にして破産した。OEMの生産ラインは数時間後に停止する寸前だった。現場で何が見つかったか？サプライヤーを訪問したことのないマネージャーたち。混乱に備えて訓練していない危機対応チーム。すぐに機能しなくなったコミュニケーション計画。私たちは36時間で工具を移動し、労働力を再交渉し、他の場所で緊急生産を開始する必要があった。その作業を救ったのは計画ではなく、マインドセット、スピード、そして即興する意欲だった。
西洋の時間の罠
西洋のリーダーシップ文化における大きな欠陥は、短期的な成果への執着だ。週次KPI、四半期目標、年末ボーナス。思考は圧縮され、反応的で、危険なほど楽観的だ。一方、私たちの敵対者—国家主体、戦略的競争相手、さらには市場の破壊者—は長期戦を戦っている。彼らは数十年、世代、システムで考える。
中国を考えてみよう：数十年にわたる産業計画、大陸を横断するインフラ投資、グローバルな影響力作戦。それを次の四半期の収益を最適化する西洋のCEOと比較してみよう。それはリーダーシップではない。それは株主の信頼を賭けたギャンブルだ。
今日の世界でリードするには、経営者は時間的視野を広げ、単なるオペレーターではなく戦略家のように考える必要がある。危機対応者はリスクを管理するだけでなく、それを予測する。
最近の企業との関わりの一つで、多国籍クライアントが東欧に主要な事業を持っていた。彼らは地政学的安定を前提に5年計画を立てていた。地域の緊張が高まったとき、経営陣は不意を突かれた。調達は凍結され、物流は崩壊した。回復には数週間かかった—表計算ソフト以外のシナリオを構築していれば節約できた時間だ。彼らが平和を望んだことは間違いではなかった。しかし、最良のケースだけを計画したことは間違いだった。
現場の教訓：象牙の塔からリードするな
私が管理してきたあらゆる危機—崩壊したサプライヤーから地政学的混乱まで—で一つの教訓が繰り返される：象牙の塔からリードするな。混沌のある場所に行け。あなたのチームと共に座れ。状況を直接見ろ。フィルタリングされたダッシュボードではなく、現場で決断しろ。
リーダーシップはヒーローを演じることではない。あなたはイーサン・ハントではなく、これは映画ではない。しかしシステムが崩壊したとき、あなたは本物の戦いをする必要がある—なぜならそれは現実だからだ。あなたの会社のために戦え。あなたのチームのために戦え。生き残りのために戦え。
可能な限り率直で公平であれ。しかし組織の存続が危機に瀕しているとき、プロセスの外に出る必要があるかもしれない。官僚主義は危機に勝たない。不屈の精神が勝つのだ。必要ならルールを曲げろ。型を破れ。しかし決して法を破るな。誠実さは依然として重要だ—特に圧力が最も高いときに。
情報機関と特殊作戦環境で、私はエリートチームが単に実行するだけでなく、即興する訓練をしているのを観察した。ある演習が今でも印象に残っている：人質救出のシミュレーション中、指定されたミッションリーダーが作戦の途中で引き抜かれた。不完全な情報とリアルタイムの脅威の中、若手チームメイトが前に出なければならなかった。目的は？全員にリーダーシップを教えること—なぜなら現実の世界では、その瞬間が来たとき、誰が責任者になるかを常に選べるわけではないからだ。
同じ哲学がビジネスにも適用される。あるクライアントでは、データ侵害危機の最中にCIOが突然辞任した。それまで脇に追いやられていたコンプライアンス責任者が前に出て、冷静なリーダーシップと迅速な意思決定で状況を安定させた。彼らはその役割のために訓練されていなかった。しかし精神的に準備ができていた。それが違いを生んだのだ。
不確実性のためのトレーニング
レジリエンスはバズワードではない。それはスキルセットだ。そして他のスキルと同様、訓練することができる。
あまりにも多くのリーダーが能力と準備を混同している。自分の役割で優れていることは、嵐が襲ったときに準備ができていることを意味しない。準備とは、必要になる遥か前に、習慣、フレームワーク、ストレステスト済みのプレイブックを構築することを意味する。
危機に備えたリーダーシップには以下が必要だ：
• 圧力下での意思決定トレーニング
• 役割逆転と赤チームシナリオの実践
• 物事が悪化するという前提で計画を立てる
• 時間、明確さ、確実性がすべて欠けているときにコミュニケーションする方法の練習
これらの筋肉を鍛えるのに戦場は必要ない。必要なのは規律と、快適さを準備に変える意欲だけだ。
それを勝ち取れ
危機におけるリーダーシップは継承されるものではない。与えられるものでもない。それは圧力の下、現場で、行動を通じて勝ち取るものだ。
次の混乱はあなたの組織図や、前回の戦略オフサイトがどれほどうまくいったかなど気にしない。それはあなたの適応性、スピード、勇気を試すだろう。そしてその瞬間が来たとき、一つの質問だけが重要になる：
計画が通用しなくなったとき、あなたはリードする準備ができているか？もしそうでなければ、今こそトレーニングする時だ。
