定期的に潜在的リスクを評価することで、企業は課題に効果的に対処できるようになります。スタートアップや中堅企業から国際的な複合企業まで、厳格なリスク評価を怠ったり、特定のビジネス機能を見落としたりすることで、企業は知らず知らずのうちに危険な立場に置かれる可能性があります。
ビジネスリーダーであるフォーブス・ビジネスカウンシルのメンバーは、ビジネス環境がますます複雑化する中で企業が直面している課題に精通しています。ここでは、20人のメンバーが、リスクに関してC層リーダーが過小評価している可能性がある分野について議論します。
1. データ基盤
多くのC層リーダーは、AI戦略における脆弱なデータ基盤のリスクを過小評価しています。野心は高いものの、研究によれば、AIプロジェクトの80%が価値を生み出せていません。その理由は、背後にあるデータが断片化していたり、品質が低かったり、適切に管理されていないことが多いからです。強固なデータコアがなければ、AIは責任を持って拡張したり、持続可能なビジネス成果を推進したりすることはできません。 - シーラ・ロラ氏、日立バンタラ
2. プライバシープロトコル
リスクを見積もることは難しいものです。私はプライバシーが多くの人が踏み込んでしまう問題だと認識しています。私たちの周りでテクノロジーの使用が増加する中、プライバシーは以前と同じ方法では管理できなくなっています。より良い製品やサービスを市場や顧客の手元に届けるために、経営幹部は異なるマーケティング戦術やビジネスインテリジェンスを活用する必要があります。その代償として、プロセスの中でプライバシーが損なわれる可能性があります。 - ガイ・バー氏、Habeats Powered by Hygear
3. 規制システム
多くのC層リーダーは、規制不遵守のリスクを依然として過小評価しています。彼らは成長とテクノロジーに焦点を当てていますが、データ、AI、プライバシーに関する進化する法律を見落としがちです。一つの更新を見逃すだけで、莫大な罰金や評判の損害を引き起こす可能性があります。 - ドミトリー・シュワルツブルク氏、Skinly Aesthetics
4. ブランド認知
C層リーダーは、ブランド認知を軽視するリスクを依然として過小評価しています。一つの悪いヘッドラインやバイラルな瞬間が、長年かけて築いた信頼性を消し去ることがあります。今日の世界では、沈黙は発言するよりもリスクが高いのです。PRや評判戦略を無視するリーダーは、最も価値のある資産である信頼を賭けているようなものです。 - ベッカ・ブラジル氏、Only 1 Media PR
5. 顧客フィードバック
個々の顧客の意見やフィードバックは、しばしば過小評価されています。市場が拡大するにつれて、企業はマクロレベルのデータを通じてのみ顧客感情を分析する傾向があります。これに対抗するには、すべての顧客がユニークであるという理解に基づいたチームの信条を作ることが有益です。 - カリタ・タカヒサ氏、UNIFY PLATFORM AG
6. 信頼
医療業界では、チーム内および患者との間の信頼の侵食リスクを過小評価している人が多くいます。医療において、信頼は安全性、エンゲージメント、パフォーマンスの基盤です。コミュニケーションが崩壊したり透明性が揺らいだりすると、本当のコストはモラルだけでなく、結果にも表れます。 - ポーラ・フェラーダ氏、Inova Healthcare System
7. 顧客とのやり取り
エンジニアリング、財務、運営部門の従業員を含め、全員に直接顧客接点を義務付けましょう。私たちのチームは都市エンジニアとの通話に参加し、請負業者に同行した後、全体会議でインサイトを共有して、測定可能な価値を提供するという私たちの北極星に再び焦点を当てています。この顧客第一の姿勢は、フィードバックを加速し、製品を洗練させ、信頼を構築し、2年間で85%以上の更新と120%以上のNRRを実現しています。 - アビヌール・ドゥル氏、SewerAI Corp
8. 目的の一致
C層リーダーは時に、組織内の全員との目的の一致の重要性を過小評価していると思います。モチベーションはスタッフが任務をこなすのに役立ちますが、目的意識はスタッフに困難な時期を乗り越える忍耐力を与えます。 - デビッド・マンティジバ氏、Wildfin Financial Services
9. コミュニケーションの拡大
従来の考え方では、ビジネスが拡大するにつれて従業員数も増やすべきだとされています。しかし、生産性と人員数の関係は決して線形ではありません。多くの場合、雇用する人が多いほど、コミュニケーションの効果は低下します。スリムに、そして貪欲であり続けましょう。 - ロマン・シェメット氏、Cactus Compute, Inc.
10. 根付いたシステム
自己満足は勢いを殺します。危険なのは明白な脅威ではなく、緊急性の静かな侵食です。優れたリーダーは、文化、人材、適応力を戦略的資産と見なします。彼らは適切な方法でチームを不快な状態に保ち、好奇心、規律、先見性のある意思決定を促進します。本当のリスクは市場の変動ではなく、物事が「うまくいっている」ように見えるために進化をやめるリーダーです。それが関連性が死ぬ方法です。 - ケビン・オニール氏、Acertitude
11. AI実装手順
AIにおける重大なリスクの一つは、従業員の変化への抵抗です。C層リーダーはしばしばテクノロジー導入を短期的な変更管理の取り組みとして扱いますが、このアプローチはAIには短すぎます。従業員はAIの旅に積極的に参加し、ワークフローが再設計されるにつれて行動を変える必要があります。AI価値を獲得するには、従業員のエンゲージメントとスキルアップに焦点を当てることが不可欠です。 - ビーナ・アマナス氏、Deloitte AI Institute
12. サイバーセキュリティ
C層リーダーは、進化するAI駆動型攻撃からのサイバーセキュリティリスクを過小評価することがよくあります。急速な技術進歩は従来の防御を追い越し、データとシステムの脆弱性を露呈させます。時代遅れの対策への過度の依存は、新たな脅威に対抗するためにAIベースのセキュリティと継続的なリスク評価への積極的な投資を必要とします。 - アレナ・フックス博士、RPSP Healthcare Consulting Group
13. 物理的なファーストパーティデータの欠如
C層リーダーは、物理的空間でのファーストパーティデータを持たないリスクを過小評価しています。デジタル分析に執着する一方で、店舗内での何十億もの相互作用が測定されないままです。サードパーティCookieが消滅し、デジタル獲得コストが急騰する中、オフラインの行動データ戦略を持たない企業は、市場で勝つために必要な競争インサイトを欠くことになるでしょう。 - シャラット・ポサラジュ氏、Uniqode
14. サプライチェーンリスクの人間的側面
C層リーダーは、バーンアウトや無関心から目的意識の喪失まで、サプライチェーンリスクの人間的側面を依然として過小評価しています。テクノロジーではそれを解決できません。レジリエンスは、価値を感じ、つながりを持ち、自分の価値に自信を持つ人々から始まります。 - サラ・バーンズ＝ハンフリー氏、Let's Talk Supply Chain
15. 沈黙
多くのリーダーは、従業員が発言をやめるときに起こる沈黙のリスクを過小評価しています。対立や結果への恐れは、競争よりも速くイノベーションを殺します。人々が真実を隠すとき、リーダーは盲目的に舵を取ることになります。最も健全な組織は最も静かな組織ではなく、不快なときでも聞き続ける勇気がある組織です。 - ヴォレン・ヴルコフ氏、Enhancv
16. チーム文化
見落とされがちな領域の一つは、多様なチーム内の文化的不一致の影響です。グローバル化が進むにつれて、リーダーは異なる文化的価値観がコラボレーションや意思決定にどのように影響するかを過小評価するかもしれません。文化的バイアスから生じる誤解はイノベーションを妨げ、プロジェクトの失敗につながる可能性があります。文化的知性を強調することで、リスクを競争上の優位性に変え、混沌の時代に団結を育むことができます。 - ショーン・ギャロウェイ氏、ProAct Safety, Inc.
17. オフボーディング手順
リーダーは退職する従業員のリスクを過小評価しています。人々が去るとき、彼らはしばしばシステムアクセスを保持し、企業の知識を持ち去り、機密保持ルールを忘れます。今日のリモートワーク環境では、ずさんなオフボーディングが深刻なセキュリティギャップを生み出し、手遅れになるまで誰も気づきません。 - アブドゥル・レーマン氏、Rankviz Private Limited
18. 従業員の定着
ビジネス界は、まるで従業員の定着に焦点を当てる必要性が変わるかのように、行ったり来たりしています。しかし、それは変わりません—AIの導入が増えても。従業員が大量に退職していない時期には、彼らを引き込み、育成するプログラムを構築すべきです。そうすれば、従業員の定着が再び問題になったとき、私たちの組織は強くレジリエントなものになっています。 - デビッド・サターホワイト氏、Chronus
19. プロセス文書化
C層リーダーは運用領域でのリスクを過小評価していると思います。多くの従業員は最高の仕事をするために構造を必要としていますが、一部の中小企業はSOPや明確なプロセスなしで運営しています。私は昨年、チームのためのプロセスを実装するために勤勉に取り組んできました。その結果、私たちの仕事の質は大幅に向上しました。 - エミリー・レイノルズ氏、R Public Relations
20. リソース配分
多くの場合、C層リーダーは成長の見込みと利益の最大化に集中するあまり、その成長を実現するために必要なリソースを過小評価しています。リソース不足はリスクです。それは製品やサービスの提供方法だけでなく、モラルや企業文化も損なう恐れがあります。成長した後にリソースを引き出すのではなく、継続的な成長を可能にするためにリソースを構築しましょう。 - アサド・カウサル氏、Dabaran Inc.
