加速する変化に特徴づけられる現代において、産業はリアルタイムで作り変えられており、リーダーたちはもはや緩やかな再創造を行う余裕を持ち合わせていない。キャパシティはCEOにとって依然として不可欠だが、適応力も同様に譲れないものとなっている。この特性を体現する現代の経営者は少なく、NVIDIA CEOのジェンセン・フアン氏はその代表格だ。
33年間にわたって舵を取り続けるフアン氏は、最近ケンブリッジ・ユニオンを訪問してスティーブン・ホーキング教授フェローシップを受賞した際、自身と会社の両方が「生まれ変わった」と表現し、「我々は皆、今や初心者だ」と付け加えた。彼の見解では、チップからアルゴリズム、アプリケーションに至るまで、技術的な景観全体が再創造されており、唯一の真の不変要素はリーダーの適応能力だという。
ケンブリッジでフアン氏は、多くの人がいまだに抱いている美化されたイメージとは対照的な形でリーダーシップを再定義した。CEOであることは「ほとんどが痛みと苦しみに関するものだ」と彼は述べた。その役割は人々が想定するような玉座ではない。それは重荷であり、その重荷の背後には適応型リーダーシップの基盤を形成する3つのアイデンティティの転換がある。
地位ではなく奉仕
フアン氏のリーダーシップ観は責任と説明責任から始まる。地位に自らを固定するリーダーは、自分のイメージを守り、時代遅れの戦略を擁護し、自分が間違っていることを露呈する可能性のあるあらゆる動きに抵抗する傾向がある。
フアン氏は、自我にしがみつくリーダーは適応力をほぼ不可能にすると言い切る。彼の言葉によれば、多くのCEOが苦労するのは、「彼らの自我が何らかの形で自分が下した決断に結びついている」からであり、それは状況が変化しても変わらない。
奉仕はその硬直性を溶かす。リーダーのアイデンティティが認知ではなく責任と好奇心に根ざしているとき、適応力はより容易になる。彼らはより速く方向転換し、より明確に再評価し、市場の先を行き、その過程で自らの健全性を守ることができる。
役割を奉仕と見なすリーダーは、ストレス下でより明確な判断を維持し、内部的な摩擦を少なく経験し、燃え尽き症候群になる可能性がはるかに低い。前例のないスピードで再創造が進む世界では、現状維持にとらわれたCEOは追い抜かれてしまう。奉仕に向かうリーダーこそが適応する態勢を整えているのだ。
他者が人生の仕事をするための条件を作り出す
フアン氏が明確にしていることが一つある。それはCEOが組織の中心にいる天才ではないということだ。むしろ、CEOは環境の設計者である。「あなたは他の人々が人生の仕事をするための条件を作り出しているのだ」と彼は述べた。
ほとんどの組織がその潜在能力を十分に発揮できないのは、リーダーが一つの間違った決断を下すからではなく、リーダーが間違った条件を設計するからだ。硬直した環境、競争力のない雰囲気、そして一貫性のないリーダーシップは、適応できないシステムを生み出す。
多くのレガシープレーヤーが1つか2つのコンピューティング時代を生き延びた一方で、NVIDIAは6つの時代を横断してきた。そのような持久力には、会社の運営システムに組み込まれた適応力が必要だ。イノベーションには圧力と方向性が必要だが、同様にスペースも必要である。人々が伸び、反復し、知的なリスクを取ることを可能にする条件こそが、一貫して再創造し、先を行くことができるのだ。
生理学的な側面もある。不適切な条件はチーム全体のストレスを高め、集中力を分散させ、認知パフォーマンスを損ない、士気を低下させ、創造性を抑制する。
フアン氏のポイントはシンプルだ：CEOが適応力のある会社を望むなら、まず適応力のある環境を設計しなければならない。その責任はリーダーの肩にしっかりと乗っており、最終的には、リーダーのアイデンティティの中にある。
困難な決断と繰り返される犠牲の重荷
適応力には楽観主義が必要だが、より深い前提条件がある：それは視点を失うことなく、繰り返し不快感を吸収する能力だ。フアン氏は30年以上にわたってリーダーを務めてきた現実を振り返る際に、このことを明確にした。CEOであることは「一生の犠牲」であり、ほとんどの人が見ることのない困難な決断によって定義されるものだと彼は説明した。
彼は戦略が犠牲に根ざしていることを指摘した：「戦略とは何をするかを選ぶだけではない。何をしないかを選ぶことでもある」。その区別は、条件が急速に変化するにつれてさらに重要になる。すべての方向転換には、古い前提を捨て、より良いものを追求するために良いアイデアを手放し、次の正しい動きが過去100回の発言と矛盾する可能性を受け入れることが必要だ。
自我こそがリーダーがこれを行うことを妨げるものだ。フアン氏は明確に述べた：多くのリーダーが凍りつくのは、彼らのアイデンティティが過去の決断に結びついているからだ。彼らは公の場で方向性を「千回」繰り返し、新しい情報がそれが間違っていることを証明すると、進路を変更する個人的なコストが高すぎると感じる。彼の解毒剤は「知的に正直であること」であり、それは防衛的にならずに新しい現実に向き合い、即座に適応することだ。
これらの困難な決断と方向転換のサイクルは心理的なものだけではない。それらは同時に、緩和されていないストレス、感情的なプレッシャー、そして役割全体を通じて蓄積する他の心身症的な負担から追加の緊張をリーダーが抱えることで、生物学的に現れることもある。
犠牲は避けられないが、真の差別化要因はリーダーがそれらに耐える能力だ。そしてその能力の中に彼らの適応力があり、それは日々の健康行動によって強化される。
ジェンセン・フアンと適応型リーダーシップ
ビジネスのペース、絶え間ない破壊の脅威、そして変化するマクロ経済の状況は、戦略を調整するのと同じくらい速くアイデンティティを調整するリーダーに報いる。リーダーシップにおいては多くの特性が重要だが、NVIDIAとジェンセン・フアン氏が数十年にわたる事業を通じて示すように、適応力がその中核にある。産業は一つのサイクルで変化し、市場は一夜にしてリセットされることがある。それでも、適応力はリーダーとその組織が変動性をナビゲートし、次に何が来ようとも耐え、繁栄するための態勢を整えることを可能にする特性であり続ける。
