ジョン・パリンカス氏、CEO兼マネージングパートナー - Institute for Digital Transformation、創設者 - Digital Transformation Broadcast Network。
リーダーシップチームの足並みが揃っていなければ、すでにその代償を支払っている。遅延、手戻り、矛盾したメッセージ、そして停滞するイニシアチブという形で代償を払っているのだ。また、信頼性という面でも代償を払っている。トップチームが同じ方向を向いていないことは周囲に伝わり、人々は努力を控えるようになる。変革はテクノロジーの問題ではない。それはリーダーシップの課題である。その課題は足並みを揃えることから始まる。
不一致の実態
3つのパターンがすぐに表面化する。
1. 戦略のピンポン：会議ごとに優先事項が変わる。各グループが微妙に異なるストーリーを聞かされる。
2. 競合する指標：営業は成長を追い、運営部門は効率を追求する。両者は自分たちのスコアカードでは勝利するが、会社全体の目標は達成できない。
3. 意思決定の霧：チームは承認を待ち、決定事項が再検討され、何も前進しない会議でカレンダーが埋まる。
これは人材の問題ではない。運営モデルの問題である。モデルを修正すれば、スピードを解き放つことができる。
足並みを揃えることの単純な経済効果
足並みを揃えることは複利効果をもたらす。明確な戦略を一つ持ち、現実に対する共通の見方を一つ持ち、意思決定の方法を一つ持つことで、サイクルタイムが短縮され、実行の質が向上する。同期のための会議が減り、イエス・ノーの判断が速くなり、手戻りが減る。これは会計上の項目として現れなくても、実際のリターンは確かに存在する。
今すぐ実行できる実践的なプレイブック
シンプルに保つこと。意思決定の方法、その伝え方、そして望ましい行動を強化する方法に焦点を当てる。
1ページの戦略を公開する。
来年のビジネス成果を平易な言葉で書き出す。専門用語は使わない。3つの成果、それを支える少数の賭け、そして行わないと決めた非目標をリストアップする。1ページに収まらないものは、まだ優先事項ではない。
意思決定権を役職ではなく、タイプ別に設定する。
組織を遅らせる5つの意思決定を選び、それぞれに単一の責任者を指名し、誰が意見を出すのか、対立はどう解決するのかを定義する。責任者が決定を下し、残りのチームはそれに従う。
足並みを揃えるためのリズムを作る。
毎週45分のリーダーシップスタンドアップミーティングを、毎回同じ議題で開催する：目標の進捗状況、必要な重要決定事項、リスクと回復計画。新たな事実がない限り決定が再検討されないよう、目に見える形で決定ログを保持する。
機能横断型のデザインチームを作る。
最高の実行者は実際に仕事をしている人々である。尊敬される実務者数名に、時間の約10％を使って90日サイクルで改善策を設計・テストしてもらう。リーダーシップは成果と境界条件を設定し、デザインチームは「どのように」を担当する。これにより、仕事に最も近い人々がソリューションを形作るため、信頼を獲得できる。
指標を成果に合わせ、ノイズを排除する。
1ページの戦略に直接結びつく指標を7つ以下に絞る。全員が同じダッシュボードを見る。指標がリーダーシップの意思決定を促さないなら、それを廃止する。
一つの声として伝える。
各リーダーシップミーティングの後、マネージャーに簡潔なメモを送る：何を決定したか、なぜそうしたのか、チームにとって何が変わるのか、いつレビューするのか。繰り返しが明確さを生み、一貫性が信頼を生む。
トップダウンにならずにコンセンサスを超える
多くのチームは賛同を得るためにコンセンサスを追求する。意図は良いが、結果は遅い。コンセンサスをコミットメントに置き換える。決定前にしっかり耳を傾け、決断を下し、すべてのリーダーが自分自身の決定であるかのようにその決定を実行することを期待する。裏チャネルでの不一致が見られたら、速やかに個別に止める。健全な議論は決定前のものであり、一致団結は決定後のものである。
これを機能させる2つのガードレール：
• 決定前の敬意ある異議申し立ては必須である。リーダーはデータを持ち寄り、前提を検証し、実際に考えていることを述べる。
• 決定後の完全なコミットメントが必要である。リーダーは決定について「彼ら」ではなく「私たち」として語り、チームとの間でそれを再議論しない。
困難に感じるときにチームを信頼する方法
信頼は感情ではない。それはシステムである。明確な成果を設定し、チームに実際の意思決定の余地を与え、短いフィードバックループを設置する。限定的な範囲と30日のチェックポイントから始める。チームが進捗を示したら、範囲を拡大する。彼らが苦戦していても、仕事を取り上げない。範囲を狭め、方法についてコーチングする。所有権が実際のものであり、サポートが一貫していることを人々が理解すると、信頼は急速に成長する。
文化の変化を目に見え、シンプルで、重要なものにする：
• 目に見える：会議を成果から始める。決定責任者を名前で尋ねる。次のアクションと責任者で締めくくる。
• シンプル：1ページの戦略に沿った小さな勝利を祝う。なぜそれらの勝利が重要なのかを明確にする。
• 重要：レビューとインセンティブを共有された成果と、リーダーがチームでどのように振る舞うかに結びつける。決定後にコミットする人を評価し、コミットしない人をコーチングするか退出させる。
コピーして使える30-60-90日計画
1〜30日目：1ページの戦略を公開し、単一の責任者を持つ上位5つの決定タイプを定義し、決定ログを伴う週次スタンドアップを開始する。
31〜60日目：10％の時間を要求する2つの機能横断型デザインチームを立ち上げ、企業の指標を1ページの戦略に合わせ、注意を散らすものをすべて廃止する。
61〜90日目：最初のデザインチームの改善を実装し、リーダーシップスタンドアップで結果をレビューし、学んだことに基づいて意思決定権を調整する。
90日サイクルで継続する。
真の勝利
足並みを揃えることは、すべてに同意することではない。同じ現実を見て、明確な選択をし、共に取り組むリーダーのチームである。それが実現すると、実行が加速し、メッセージがより鮮明になり、あなたの部下たちは何が重要かを正確に理解する。それこそが、変革が単なる話から結果へと移行する瞬間である。
