アレックス・サリックはIvaluaのチーフマーケティングオフィサーである。
通商政策は週単位で変化し、関税は一夜にして世界貿易を再形成し、サプライチェーンの経営幹部は地政学的不安定さからの圧力に直面している。これに対応するため、ビジネスリーダーたちは顕著なパラドックスに陥っている：彼らはこれらのリスクに対処するためにテクノロジーへの投資が必要だと認識しながらも、不確実性から躊躇している。
これは政策麻痺だ—何をすべきかわかっていながら、短期的な圧力で身動きが取れなくなっている状態である。組織は生存モードに退却し、長期的なレジリエンスよりも即時的なコスト管理を優先している。
しかし、調達・サプライチェーン意思決定者を対象とした我々の調査から得られた最新データは、ある組織グループについて異なる状況を示している。一部の企業が身を縮める一方で、AIを導入した企業は現在の混乱の中でも自信を持って混乱に対応している。
自信格差
AIツールを完全に導入している組織の98%が地政学的リスクに対して準備ができていると報告している。AIの計画がない企業では？混乱に対処する準備ができていると感じている企業はゼロパーセントだ。
この自信の断崖は根本的な理解の違いを反映している。AIを業務に導入した組織は、期待と不安が入り混じるグレーゾーンを超えている。彼らはこれらのツールが今日実際に何ができるのか、その限界がどこにあるのか、そして特定の業務に合わせてユースケースをどう修正・改良するかを理解している。その理解が将来の能力に対する自信を構築している—テクノロジーが完璧だからではなく、実際の問題に対してテストし、課題が発生したときにどう活用するかを知っているからだ。AIをまだ評価中の企業は、実際に活用していない能力に関する不確実性に悩まされている。
実用的な違いは大きい。AI成熟度の高い組織は、より多くのサプライヤーを交渉に招き、見落とされていたリスクを監視し、以前は対応する余裕がなかった調達活動に取り組んでいる。関税が一夜にして変わっても、彼らはすでに対応するためのツールと組織的経験の両方を持っている。パイロット段階の企業はどちらも持っていない。
なぜこの断絶が生じるのか
データはこのパラドックスの中心にある緊張関係を明らかにしている：リーダーの73%が地政学的リスクを特定し軽減するためにテクノロジーへの投資を増やす必要があると同意する一方で、65%が通商政策の不確実性からそれらの投資を一時停止または削減している。これは近視眼的な圧力に駆られた防御的姿勢だ。
この様子見アプローチは、テクノロジー導入の遅れを超えたコストを発生させる。AI導入には急ぐことのできない組織的学習が必要だ—チームはどのユースケースが価値をもたらすかを特定し、自社の業務に合わせたアプローチを洗練させる時間が必要である。この学習は計画ではなく、使用を通じて起こる。一方、今始める企業は混乱が起きたときに対応するための筋肉の記憶を構築している。開きつつあるギャップは単なる技術的なものではない。積極的な企業が業務能力、人材維持、競争力のポジショニングなどの分野で他社を大きく引き離すのを目にするだろう。待機する企業は、競合他社がすでに克服したスキル不足に直面することになる。
AIが今日実際にもたらすもの
AIを導入した組織で私が観察しているのは、劇的な変革というよりも能力拡大についてだ。彼らは人を置き換えるのではなく、以前は単に実現不可能だった業務をチームが行えるようにしている。このテクノロジーは能力の乗数として機能する。見落とされていた契約期限が積極的に捕捉されている。パターンは一貫している：AIが定型的・取引的な業務を処理し、調達の専門家が実際に人間の判断と交渉スキルを必要とする戦略的決定に集中できるようにしている。
この影響は実用的な形で現れる。私が話した組織の一つは人員を削減していないが、以前よりも大幅に多くの調達イベントを実施し、各イベントにより多くのサプライヤーを招待し、以前は対応する余裕がなかったカテゴリーの調達を行っている。彼らは非戦術的調達活動に自律型エージェントを活用することで、同じリソースでより多くのことを行い、より競争力のある入札とより良い価値を実現している。調達を超えて、AIは契約期限の追跡、サプライヤーのオンボーディングの自動化、効率性向上から戦略的コスト削減への拡大を支援している。
文化的優位性
また、「学習された自信」という要素も働いている。組織がAIの使用を開始すると、今日何ができて何ができないか、ユースケースをどう修正・改良するか、次のレベルにどう進むかをすぐに理解する。この実践的な経験が将来の能力に対する自信を構築する一方、傍観している組織は未知のものに対する不安を抱き続ける。
しかし、もう一つのあまり明白でない優位性がある：AI成熟度の高い組織は、経営陣の自信と業務の準備態勢のギャップを埋めることが上手いようだ。AIツールが単に孤立してパイロット導入されるのではなく、チーム全体で実際に導入・使用されると、何が可能かについての共通理解が発展する。戦略的ビジョンと戦術的実行のこの一致が、市場条件が変化したときに直接的により迅速な対応に変換される。
生存モードを超えて
政策麻痺と短期的思考は安全に感じるかもしれないが、組織を危険なほど脆弱にする。企業が生存モードに退却する一方で、AIを導入した競合他社は今後何年にもわたって競争優位を定義する能力を構築している。
良いニュースは：組織はコスト管理とイノベーションの間で選択する必要がないということだ。多くのAI機能は大きな追加投資なしに既存のシステムに組み込むことができる。鍵はこれらの機能の使用を開始し、チームがそれらに慣れるようにすることだ。学習曲線は急であり、企業が待機すればするほど、すでに能力を拡大している競合他社との差は広がるだろう。
リスクと不確実性は調達の風景における永続的な特徴だ。サプライチェーンが直面する根本的な課題は変わっていない：信頼できるサプライヤーの調達、コスト管理、継続性の確保だ。変わるのは、組織がそれらに対処できるスピードと範囲だ。AIの導入を単なるテクノロジーの実装ではなくレジリエンスの構築と捉える企業は、現在の不確実性を生き延びるだけでなく、次にどのような混乱が来ようとも繁栄する態勢を整えている。
