ギャラップ（私の勤務先）の最新データは、リーダーが無視できない文化的疲弊を示している。従業員10人中わずか2人しか自社の文化とつながりを感じていない。組織の価値観に感銘を受けている従業員はさらに少ない。これは単なる不満ではない。枯渇状態だ。仕事は還元されるより多くが奪われる場になっている。
組織は機械のような精度でアウトプットを測定している。生産性の割合。サイクルタイム。処理能力。しかし、仕事がそれを行う人に何を還元しているかを測定することはほとんどない。自信。安定性。健康。成長。仕事が人を消耗させるのではなく、強化するという感覚。この交換バランスが崩れると、文化は表面的な特徴になってしまう。価値観は人々が見るものになり、生きるものではなくなる。
この緊張関係が、ディーン・カーター氏との最近の対話の基盤となった。彼はさまざまな組織—ミッション主導型、経営難、急成長、成長重視型—の人事・HR部門を率いてきた。それぞれの組織は人々に異なることを求めていた。
パタゴニアでは、環境保護の精神と「オフィス外での生活がオフィス内での仕事を活性化する」という信念を尊重する仕事を設計するよう彼に求めた。シアーズとKマートでは正反対の状況—縮小する予算、分断された組織構造、そしてほとんど資源のない状態で問題を解決する必要性—に彼を置いた。フォッシルでは小売マージンが縮小する中で文化的リセットが必要だった。ギルド・エデュケーションでは、キャリア成長が仕事の周辺ではなく仕事を通じて起こる必要がある、仕事と学習の交差点に彼を没頭させた。これらすべてを通じて、一つのパターンが維持された：仕事は人々から並外れた量を搾取し、組織はほとんど何も還元していない。
私たちは意外にも、土壌の話から始めた。
土壌テスト
パタゴニアが「私たちは地球という私たちの家を救うためにビジネスを行っている」という目的を明確にしたとき、再生的実践についてより深く考えることを余儀なくされた。農業では、その原則は単純だ：取り出す以上の栄養素を土壌に戻す。
ディーン氏は同じ考えを仕事に持ち込んだ。「もし人々から取り出す以上のものを与えたらどうなるだろう？」と彼は問いかけた。この質問は、ほとんどのシステムがどのように機能しているかを見るまでは単純に聞こえる。システムは貢献を法医学的な詳細さで追跡する。しかし、人々が最終的にどのような状態になるかを考慮することはほとんどない。
彼はその考え方をパタゴニアの創業者、イヴォン・シュイナード氏にまで遡った。シュイナード氏は企業的な洗練さを拒否し、階層を避け、電話をほとんど使わず、人々が実生活と仕事が分離されていないときに最高の仕事をすると信じていた。サーフィンの波が良ければ、行く。プロセスが形式的に感じられれば、それを取り除く。これらは奇癖ではなかった。それは一つの姿勢だった—仕事は人間的で、有用で、ビジネス自体よりも大きな何かとつながっていると感じるべきだ。
パタゴニアの採用プロセスはその姿勢を反映している。彼らは履歴書を下から上へと読む。ほとんどの企業が後付けとして扱う部分—趣味、副業、ボランティア活動—から彼らは始める。彼らは表面ではなく、根っこから始めるのだ。
この下から上への実践は、私にとってより大きな疑問を引き起こした。単純な逆転がリクルーティングでこれほどの洞察を明らかにできるなら、同じルール破りをHRの他の部分に持ち込んだらどうなるだろうか？すべてのシステムにはデフォルトの順序がある。そのいくつかをひっくり返したらどうなるだろう？
業績管理は、過去1か月で実際に誰かの仕事を形作った一瞬から始めることができる。後継者計画は、より人間的なシグナルから始めることができる—プレッシャーが高まったとき、人々は誰に頼るのか？そのパターンは、潜在的な評価よりもリーダーシップのエネルギーについて多くを語る。
オンボーディングは、ほとんどの組織が尋ねないことから始めることができる：新入社員が最も強い状態でどのように働くか。チームはその人を型にはめるのではなく、その人を中心に調整する。そしてリーダーシップ開発は、キャリアの方向性を変える経験—量子的飛躍のように機能する挑戦—に焦点を当てることができる。よく設計された一つの経験は、カタログ化されたクラスよりもリーダーを大きく変えるだろう。
これらのアイデアは部分的に存在するが、システムを再形成するほどの深さで存在することはめったにない。変化は始める場所から来る。
皮肉なことに、ディーン氏はこの原則の重みをパタゴニアではなく、楽観主義が去った後のシアーズとKマートで学んだ。
プレッシャーの下でのHR
ディーン氏がシアーズとKマートで数千人のHR従業員を集めたとき、彼は希望を脚本化しようとはしなかった。彼はタイタニック号の写真を掲げた。衝突はすでに起きていた。彼らは船の上にいた。そのレベルの正直さがチームの働き方を変えた。「私たちはバンドになるんだ」と彼は言った。「できる限り最高のバンドに」。
その後に起きたことは、革新として計画されたものではなかった。それは必要性から生まれた。彼らはタイムクロックのデータを使ってエネルギーパターンを発見した。早期離職予測モデルを構築した。「ピープルアナリティクス」が定義される前に実験を行った。そのHRチームから25人が後にHR部門長になった。会社は生き残れなかったが、その中の人々は生き残った—そして彼らはより強くなって去っていった。
私のコンサルティング業務でも同じ分岐が現れる。組織が安定していると感じるとき、リーダーはプロセスにデフォルト設定する。プレッシャーが高まると、リーダーは制御を強めるか、ようやく彼らのシステムが人々に何をしているかに注意を払う。後者のグループは長続きする文化を構築する。
HRが道を外れた場所
ディーン氏と私は、システムが進歩として扱われた時代に育った—9ボックスグリッド、キャリブレーション会議、年次評価、エンゲージメントの儀式。時間とともに、機械がアイデンティティとなった。HRは効率性に向かい、判断から離れていった。
ディーン氏は、HRが「自らをあまりにもシステム化しすぎた」ため、AIに置き換えられやすくなったと指摘した。AIが優れているからではなく、HRが機械がすでに優れているタスク—分類、ルーティング、処理、採点—に仕事を狭めたからだ。「AIはより良い決断を下すのを助けるべきだ」と彼は言った。「決して決断をAIにさせてはいけない」。
仕事が設計から排除した能力
重要なことを再中心化するために、ディーン氏は基本を忘れていないコミュニティを研究した—ブータンの修道院グループ、南西部のホピ族のリーダー、ペルーのインカの伝統。「彼らはどうにかしてコミュニティで生きる方法を見つけた」と彼は私に語った。「AIもない。比較ループもない。そして彼らは私たちよりも健康だ」。
これらの会話を通じて、そしてデジタルウェルビーイングと神経科学における彼の仕事を通じて、3つの人間の能力が浮かび上がってきた：
知恵—生きた経験によって形作られた判断力
驚き—好奇心と他者が見逃すものに気づく能力
機知—職場が静かに取り除いている軽やかさ
私の考えでは、これらは装飾的なものではない。これらはレジリエンスと創造性の原材料だ。しかし現代のシステムは、ペース、過負荷、均一性によってこれらを排除している。
仕事が還元するものを測定する
パタゴニアが週4日勤務に移行したとき、ディーン氏は生産性だけを追跡しなかった。彼はほとんどの企業が避ける質問をした：
- 子どもたちともっと時間を過ごしていますか？
- あなたが好きなことに再び取り組めていますか？
- より健康的に食べていますか？
- あなたの人間関係は改善していますか？
6か月後、その変化は明らかだった—より安定したルーティン、より良い健康習慣、より強い家族関係。そしてこれらの結果は、より高いパフォーマンスとリーダーシップへの信頼につながった。
これはディーン氏が現在、文化を評価するために使用している中心的な質問につながった：
私が仕事に注ぎ込んでいるものに対して、会社は私の人生に同等かそれ以上の価値を還元していると信じられるか？
これには生理学的な証拠がある。ギャラップの長期的なウェルビーイング研究によると、労働者がウェルビーイングの5つの要素のほとんどで苦労している場合、体がそのコストを吸収する。3年間で、全体的なウェルビーイングが低い労働者は、少なくとも4つの要素で強いウェルビーイングを持つ労働者と比較して、新たな慢性疾患を約2倍発症した。働く成人のわずか9%がこの閾値を満たしている。
再生型ワークのための6つの命令
1. 互恵性を中心に仕事を設計する
私の仕事では、最も健全な組織は互恵性を感情ではなく設計として扱っている。彼らは人々が与えるものだけでなく、仕事が還元するもの—自信、能力、安定性—を追跡している。その還元が目に見えるようになると、仕事量と期待のバランスが取れる。ディーン氏はその測定を簡潔に捉えた：「本当のテストは、会社が私の人生に同等かそれ以上の価値を還元しているかどうかだ」。
2. パフォーマンスと育成を分離する
週に1回の対話が、年間サイクルよりも明確さをもたらす。しかし、ほとんどの企業はまだパフォーマンス、給与、潜在能力、成長を一つの儀式に組み合わせている。ディーン氏はこれを「スイスアーミーナイフの問題」と呼ぶ—ツールが多すぎて、どれも鋭くない。会話を分割しよう。貢献は一つ。能力は別。それが開発を仕事自体に戻す方法だ。
3. AIを判断を上書きするのではなく、認識を拡大するために使用する
AIはパターンを浮き彫りにし、管理上の負担を軽減できるが、リーダーシップは解釈にある。最高のチームはAIを視野を広げるために使用し、決して彼らに代わって決定させない。ディーン氏が言うように、「AIはより良い決断を下すのを助けるべきだ。決して決断をAIにさせてはいけない」。
4. ブレークスルーを生み出す人間の能力を保護する
好奇心、内省、遊びは発明を促進するが、ほとんどの職場はペースと均一性によってこれらを排除するように設計されている。ディーン氏は率直に言った：「私たちは人間を人間たらしめるものを取り除くように仕事をプログラムしてきた」。再生型文化は、思考、探索、実験のための空間を再構築する—休憩時間としてではなく、チームの働き方の一部として。
5. 年次の儀式をリアルタイムの感知に置き換える
私の仕事では、初期の兆候は常に指標の前に現れる—遅くなる引き継ぎ、高まる摩擦、不明確な期待。週次の感知はそれらの変化がまだ小さいうちに捉える。ディーン氏の区別は有効だ：温度計は読み取りを与え、気圧計は圧力を明らかにする。そしてエンゲージメントは、強みが日々を導き、コーチング会話が行われ、調査がついに本来の目的—聞くこと—を果たすときにのみ動く。
6. リーダーシップを人々が去る際の状態で判断する
搾取文化はアウトプットに焦点を当てる。再生型文化は軌道に焦点を当てる—誰かが以前にはできなかったことを今できること。獲得された能力が本当のシグナルになる。ディーン氏の言葉が基準を定める：「誰もが来たときよりも良い状態で去るべきだ」。
人々を強化する仕事を設計する
前進への道は、リーダーが仕事の設計方法について日々行う選択の中で形作られる。文化は、週次の会話が本物になり、強みが仕事の流れを導き、システムが人々を採点するのをやめて支援し始め、調査が本来の目的—ランク付けではなく、聞くこと—を果たすときに変化する。
HRは、人々が生み出すアウトプットだけでなく、人々が働く条件を測定するときに再び価値を持つようになる。要求するのと同じくらい補充する仕事。人々がより小さくなるのではなく、より強くなるのを助けるシステム。
ディーン氏はそれを明確に捉えた：「健全な文化の本当のシグナルは、人々がその一部であることで成長するかどうかだ」。これは単純な測定だ。そして、常に変化する仕事の世界で次に来るものに対する明確な指示だ。
文化の健全性は、土壌と同様に、それが育てるものに現れる。仕事の未来は、リーダーが豊かにするか侵食するかを選択するかにかかっている。
