20代の子どもたちが感謝祭で帰省している—まあ、4人中3人は帰ってきたが—そして彼らとの会話は、リーダーシップの未来についてこれまで以上に私を不安にさせている。「AIの効率化」の名のもとに解雇された友人たちの話や、有害な職場環境で自分自身を主張することに苦労している友人たち、あるいは基本的な監督責任さえ管理できない友人たちの話は、懸念すべき傾向を示している。短期的な利益のためにジュニア職を自動化する流れの中で、企業は次世代からリーダーシップを可能にするスキル—いわゆる「ソフトスキル」を奪っている。実際には、これらは学ぶのが最も難しく、デジタル世界では最も不可欠なスキルなのだ。
私たちは、AIがメールを書き、会議をスケジュールし、顧客の問い合わせを管理し、驚くべき速さでコンテンツを生成する職場に入りつつある。この変化は急速に加速している：2024年のResumeBuilder調査によると、企業の37%が2023年にエントリーレベルの従業員をAIに置き換え、さらに44%が同様の計画を持っているという。マッキンゼーは、生成AIが最終的に現在の業務活動に費やされる時間の最大70%を自動化する可能性があると推定している。若手専門家にとって、組織生活への伝統的な入り口が消えつつある。
しかし、本当のコストは失われた人員数では測れない。それは、効果的なリーダーシップの基盤を形成する、混沌とした現実世界の、しばしば気まずい経験の侵食にある—これらの経験は「勇気の実験室」として機能し、若い従業員に不快感をどう乗り切るか、責任をどう管理するか、そして最も重要な時に声を上げる方法を教えるものだ。
思慮深い24歳のマヤを考えてみよう。彼女はテクノロジー企業での「初めての本当の仕事」でAIチャットボットのパフォーマンスを監視し、ナレッジベースを更新している—これらは整然として予測可能で、ほとんどリスクのないタスクだ。彼女がまだ経験していないのは、イライラした顧客と話すこと、緊張感のある会議をリードすること、またはリアルタイムで犯したミスから立ち直ることだ。
彼女の世代が失っているのは単なる職業経験ではない。それはエントリーレベルの役職が常に提供してきた成長の機会へのアクセスだ。AIは効果的に、勇気を育み、感情知性を構築し、将来最も重要となる人間中心のリーダーシップスキルを開発するるつぼとなる経験を消し去っている。
『The Courage Gap』を研究する中で発見したように、私たちの脳は、困難な会話の感情的不快感を、身体的痛みによって活性化されるのと同じ脅威反応回路を使って処理する。私たちは、不確実で複雑、あるいはリスクを伴うと感じる状況—これらの瞬間に繰り返し触れることでリーダーシップの能力を拡大する。エントリーレベルの仕事は常にこれらの瞬間の安定した供給源だった：
- 激怒している顧客。
- 却下されるアイデア。
- 失敗するプレゼンテーション。
- 気まずい謝罪。
- 失敗したプロジェクトを擁護し、そこから学ぶこと。
これらはソフトスキルの箇条書きではない。これらはレジリエンスのための神経生物学的トレーニングだ。しかし私たちは、AIが不快感を吸収する—若手専門家を成長させるはずの経験から遮断する—消毒された職場を作り出している。ここにパラドックスがある：組織は短期的な生産性を最適化する一方で、長期的なリーダーシップの基盤を弱めている。
2024年のハーバードビジネスレビュー・アナリティクス・サービスのレポートによると、経営幹部の68%が将来のリーダーのパイプラインについて懸念している—それでいて、彼らは歴史的にそうしたリーダーを形成してきた役職を自動化している。私たちは本質的に、以下のようなマネージャーを育成している：
- 人間の複雑さをナビゲートする練習をしたことがない
- 対人的な俊敏性を構築したことがない
- リスクが高い時に声を上げる対人的勇気を育てたことがない
リーダーシップは、AIが困難な瞬間を処理するのを見ることからは育たない。それはそれらを経験することで育つのだ。しかし、経営幹部がAI戦略について私と議論するとき、会話はほとんど常に効率性、人員、コストに集中する。私たちが問うべきなのは：
私たちは無意識のうちにどのようなリーダーシップ能力を枯渇させているのか？
明らかに、解決策はAIに抵抗することではない。むしろ、人間の発達を保存（さらには加速）する方法でAIを統合することだ。いくつかの意図的な設計上の選択が、時間の経過とともに意味のある深い影響を与えることができる。これらには以下が含まれる：
1. 単なる置き換えではなく、再設計する。
AIに単調な作業を排除させる—しかし判断力を形成し、重要な会話のための自信と能力を構築する豊かな対人経験は排除しない。
2. キャリア初期に「建設的な不快感」を組み込む。
シミュレーション、ストレッチアサインメント、機能横断的な学習を使用して、若い従業員が失敗からの回復、困難な会話、非構造化された問題解決を練習することを確実にする。
3. メンターシップを特典ではなく、リーダーシップ開発システムにする。
ジュニア従業員と、技術的なタスクだけでなく、混沌として脆弱な瞬間を処理するのを助けることができるメンターをペアにする構造化されたメンタープログラムに投資する。
4. 生産性だけでなく、人間の能力を測定する。
レジリエンス、感情知性、上方向のコミュニケーションスキルの発達を追跡する—これらはAI時代のリーダーシップの有効性を定義する能力だ。
5. 代替不可能な学習を保護する。
機能を自動化する前に、これによってどのような重要な人間の「勇気構築」経験が削除されるかを考慮し、従業員がそれでも確実に得られる代替方法を特定する。アルゴリズムが代替できない、どのような経験を私たちは削除しているのか？
明確にしておくと：これはZ世代に影響する世代的な問題だけではない。これは組織的なリスクだ。継続的なAIの加速、地政学的な分断、混乱を考えると、企業は信頼を構築し、チームを団結させ、緊張を処理し、不完全な情報で重要な決断を下すという深く人間的な能力を構築したリーダーを必要としている。
これらのスキルは生まれつきのものではない。それらは実践によって存在するようになる。
初期の仕事から摩擦、失敗、対人的な複雑さを取り除くことで、私たちは最も必要とする筋肉を強化したことのないリーダーの集団を生み出すリスクを冒している。
AIが取引的な仕事をより多く吸収するにつれて、感情知性、本物のつながり、道徳的勇気は指数関数的により価値のあるものになる。
これらの能力を—偶然ではなく、設計によって—育む組織は、今後の10年間に最も適した組織となるだろう。
問題はAIが仕事を変革するかどうかではない。リーダーがその変革を賢明に管理するかどうか—私たちが最も頼りにする人間の能力を無意識のうちに侵食することなく—ということだ。
マージー・ワレルは「The Courage Gap」の著者であり、リーダーシップアドバイザー、国際的に求められるスピーカーとして、リーダーや組織が勇気を戦略的なイネーブラーおよびリーダーシップの必須条件として活性化するのを支援している。
