不確実性はHRリーダーシップにとって目新しいものではありませんが、今日のそのペース、規模、そして持続性は新しいものです。ある週は人員削減に対応し、次の週にはAI主導の組織再編のための職務体系を書き直し、その合間には、リーダーたちが成果を出し、企業文化を守り、チームを安定させるのを支援しています。
多くのHR専門家が、自分たちは戦略的パートナーというよりも航空管制官のように感じると私に語るのも不思議ではありません。HRは今日の人間とテクノロジーの変革の複雑な中間に位置し、私たちが既に成長し過ぎたシステムとまだ構築していないシステムの間の、方向感覚を失わせるような空間にいます。この瞬間、HRの仕事は不確実性の中に明確さをもたらし、この時代が要求する適応力を構築することです。
以下から始めましょう：
1. 不確実な時代に明確さを創り出す
私たちはしばしば確実性と明確さを混同します。確実性は外部的なもの、明確さは内部的なものです。確実性は市場、リーダーシップの決断、テクノロジーの変化、さらには文化的圧力など、私たちがコントロールできない力に依存しています。明確さは、それらにどう対応するかにあります。
次の組織再編、製品発売、方針変更、AIの導入があなたのデスクに降りかかるかどうかはコントロールできません。しかし、絶え間ない変化の中でチームを安定させる運営リズムを設計することはできます。
バランスの崩れを早期に察知し、素早く明確さを取り戻すのに役立つ実践方法を紹介します。
- リセット：不安が投影していることではなく、実際に何が起きているのかを見るために十分な時間を取ります。
- 再集中：今最も重要なことを選びます。成果を左右する2つのことを特定します。
- 再接続：人々と目的に再び関わります。不確実性は孤立を生みますが、つながりは安定をもたらします。
HRがコントロールを強めるのではなく明確さから導くとき、風景が変わり続けていても、チームは安定感を感じます。
2. 振り返りをHRリーダーシップの実践にする
混沌とした時期には、振り返りが最初に犠牲になりますが、それはリーダーが最も必要とするものです。フランチェスカ・ジーノ、ゲイリー・ピサノ、ジャーダ・ディ・ステファノ、ブラッドリー・スターツによる研究では、1日の仕事を振り返るためにわずか15分を費やした従業員は、そうでない従業員よりも23%パフォーマンスが向上したことがわかりました。しかし、ほとんどのHRのカレンダーは振り返りではなく反応のために組まれています。
3つの質問を使った週1回の30分間の「学習ハドル」を試してみてください：
- 今週何が変わり、何を学んだか？
- どのような兆候が見えているか—エンゲージメント、疲労、イノベーション？
- 来週の決断をより明確でスマートにするために、どこで立ち止まる必要があるか？
これを運営リズムに組み込みましょう。
3. 心理的安全性だけでなく心理的安定性を構築する
チームが私に感情の示し方を求めていると気づいた瞬間を今でも覚えています。連続したミーティングで息を切らしながら駆け込むと、空気が変わりました。すべての目が私の表情を追い、すべての姿勢が私のものを映し出していました。私はただミーティングを主導していただけではなく、言葉を発する前から感情的な温度を設定していたのです。
安定性とは、リーダーが自分の感情を伝える前に調整するときに人々が感じるものです。それは、ストレスの多い1つのミーティングが緊張の文化へと連鎖するのを防ぐものです。冷静さを装う必要はありません。健全な抑制を実践するだけです：
「これは厳しい瞬間です。これが私たちの知っていること。これが私たちがまだ解明中のこと。これが私たちがそれを通じてつながり続ける方法です。」
リーダーが安定性を示すと、信頼とパフォーマンスが向上します。HRは3つの方法でその筋肉を強化します：自らそれを示すこと、リーダーにそれを実践するようコーチングすること、そしてチームがそれを維持するのを助けるシステムを設計することです。
4. 不確実な時代にエネルギー管理を活用する
私たちはエネルギー以外のすべてを最適化するよう教えられてきました。長年の組織変革を通じて、不確実性の中で最も効果的なレバーは時間管理ではなく、エネルギーデザインであることを学びました。それは、あなたを消耗させるものではなく、あなたを活性化させるものに注意を意図的に配分することです。
真のパフォーマンスは内側から始まります。プレッシャーが高まると、脳の意思決定センターである前頭前皮質がオフラインになり、体内にアドレナリンが溢れ、闘争か逃走モードに切り替わります。危険から逃げるには役立ちますが、ミーティングを主導したり、マネージャーをコーチングしたり、重要なビジネス上の決断を下したりするには役立ちません。
あなたの週を監査してみましょう：
- どのミーティング、決断、または人があなたのエネルギーを奪うか？
- どれがあなたに活力を与えるか？
そして問いかけてください：どこで自分を守るためにエネルギーを使っていて、創造、接続、または気遣いに使っていないか？
それを指針として、高エネルギーの作業ブロックと回復儀式（ウォーキングトーク、ミーティングのない朝、決断の間のマイクロリセット）を中心にスケジュールを再設計しましょう。
エネルギーは伝染します、そしてHRは感情的な天候を設定できます。
5. 不確実な時代におけるHRリーダーシップを再定義する
不確実な時代において、HRの力は人間性とパフォーマンスを統合することにあります。現代のHRリーダーは2つの言語—共感と経済学—を話し、人と利益の間を翻訳することで、組織が明確さを持って前進するのを助けます。
そして先進的な企業では、あるパターンが現れています：HRが戦略的意思決定の中心により近づいているのです。
Charterの共同創設者兼マネージングディレクターであるエリン・グラウが報告しているように、先見の明のある組織はHRをIT部門や財務部門と並んでAI戦略の最初の段階に取り入れ、仕事の進め方を再設計しています。IBMやDatabricksのような企業は、今日の労働力が個人向けテクノロジーと同じ使いやすさを職場にも期待しているため、コンシューマーグレードの従業員体験を構築しています。
そして、この変化は取締役会レベルでも起きています。ラティーノ企業取締役協会の年次取締役リーダー会議で、アクセンチュアのムクシット・アシュラフは率直に述べました：AIはテクノロジー革命ではなく、ガバナンス革命だと。テクノロジーが変化の中心にあるかもしれませんが、真の価値は人、役割、運営モデル、意思決定を再考することから生まれます。そのため、取締役会は現在、動的な資本配分、再設計された運営モデル、企業全体のスキル再開発を優先しています。取締役会メンバーの20%未満しか意味のあるテクノロジーリテラシーを持っていないと報告されている中、HRは能力、文化、運営モデル—変革が成功するか失敗するかの結節点—を橋渡しできる数少ない機能の一つです。
これはHRがビジネスをサポートすることから形作ることへと移行する瞬間です。
- 単なる人員計画ではなく、シナリオ計画にパートナーとして参加する。
- ウェルビーイングとエンゲージメントの指標をパフォーマンスダッシュボードに組み込む。
- 信頼を維持し結果を出す決断をするよう経営幹部をコーチングする。
HRは感情の部門ではありません。それは先見の明の部門です。
6. CEOとCスイートの言語を話す
不確実性を通じてリードしたいなら、人材戦略をビジネス成果に翻訳することから始めましょう。ほとんどのCEOが「ノー」と言うのは人を大切にしていないからではなく、成長、投資家からのプレッシャー、変革のバランスを取っているため「今ではない」と言っているのです。
ここに断絶があります：ほとんどの企業はまだAIの人的側面を過小評価しています。
マッキンゼーは、生成AIモデル開発に費やされる1ドルごとに、企業は価値を引き出すために変更管理と人的投資に最大3ドルを必要とする可能性があると示唆しています。しかし、アクセンチュアが発見したように、ほとんどの組織はAIツールに70%を費やし、人には30%しか費やしていません。アシュラフは、ボトルネックはテクノロジーではなく、人材の準備態勢、ワークフローの再発明、人間の能力であるため、この比率を逆転させるべきだと主張しています。そしてアクセンチュアが指摘するように、AI時代で最も希少なリソースはコンピューティングパワーではなく、再設計されたシステム内でAIを使用する方法を知っている人々です。
つまり、HRはリーダーが全く新しい一連の質問に答えるのを助ける必要があります：
- どの能力を構築し、どの能力を購入し、どのようなペースで行うか？
- 人間とAIエージェントのチームをどのように設計するか？
- 人材ギャップはどこで広がっており、どれくらい速いか？
今日、成果について語り、それを実現する人々に根ざしていることは次のようになります：
HRが言うこと：「私たちのチームはAIが仕事を奪うことに不安を感じています。」
CEOが聞くこと：「あなたは私たちの最大の効率化策を遅らせたいのですね。」
言い換え：「テクノロジー戦略は、それを実行する人々がいなければ失敗します。私たちはその影響を形作ることができます。責任あるAI使用についてチームをトレーニングすることで、エラーが減少し生産性が加速します。恐怖は学習よりもアウトプットを遅らせます。そしてガートナーの調査によると、単にAIを導入するだけでなく、仕事の進め方を再設計するビジネスユニットは、収益目標を超える可能性が2倍になります。」
HRが言うこと：「私たちのチームは絶え間ない方向転換で疲弊しています。」
経営幹部が聞くこと：「加速が必要な時に緩めたいのですね。」
言い換え：「変化を遅らせることではなく、運営リズムに回復を組み込むことです。発売や優先順位の変更の間に短い休止を設けることで、チームは精神的にも運営的にも追いつき、教訓を吸収し、実行力を強化できます。それがスピードを維持する方法であり、妨げる方法ではありません。」
人間の緊張を言い換えることは誤魔化しではなく、翻訳です。それはHRが人間の懸念を戦略的明確さと共有責任に変える方法です。それが今のリーダーシップの言語です。
7. チームを燃え尽きから活気づくへと導く
不確実性は燃え尽き症候群の完璧な嵐です：不明確な目標、絶え間ない変化、終わりのない要求。燃え尽きは避けられないものではなく、シグナルです。前進する道はより激しく、絶え間なく奮闘することではありません。それは活気あるリーダーシップです：持続不可能なことを指摘し、回復をモデル化し、人々が壊れる前に安定させるシステムを構築することです。
小さな儀式が重要です：「進捗はどうですか？」の前に「エネルギーはどうですか？」と尋ねる週次チェックイン、重い作業サイクルの間に休憩を取ることを正常化する、またはミーティングを60秒のリセットで締めくくるなど。これらの実践は組織が生き残りから活性化へと移行するのを助けます。
活気あるリーダーシップは、不確実な時代でも人々が明確に考え、完全に協力し、持続可能に貢献できるように、エネルギーの更新であり、疲弊ではありません—あなた自身とあなたのチームの両方のためです。
HRリーダーシップの人間的未来
不確実性、AI、市場は変化し続けるでしょう。しかし、人々がリーダーシップに求めるもの—方向性、安定性、信頼—は変わりません。
HRの役割は、他のすべてが複雑に感じられるときに明確さのエンジンとなることです：道が確かでなくても人々が素晴らしい仕事をするための条件を作り出し、安定性が戦略であることをリーダーに思い出させることです。繁栄する組織は単純なサイクルを構築します：明確さ→能力→容量→パフォーマンス—そしてHRがそれを燃料とします。
不確実性におけるHRリーダーシップとは、瞬間が要求する前にリードし、チームが前進するのに役立つものを提供することを意味します：明確さ、冷静さ、そしてつながりです。
