ランディ・サドラー氏はリスク管理の専門家であり、キャプティブ保険管理会社CIC Servicesのプリンシパル兼CMOを務めている。
長年にわたって信頼を獲得した従業員は、システムや重要な意思決定に対してほぼ完全なアクセス権を得ることが多い。残念ながら、場合によってはそのアクセス権が忠誠心を負債に変えてしまうことがある。特に不正行為が数カ月または数年にわたって静かに蓄積されていく場合はなおさらだ。内部不正は、即時の財務的損失をもたらすだけでなく、業務、投資家との関係、事業継続性にも波及する。
その規模を考えてみよう。公認不正検査士協会（ACFE）によると、米国では不正行為により企業の年間総収入の約5%が失われていると推定されている。また、FBIの報告によれば、ホワイトカラー犯罪は米国企業に年間3000億ドル以上の損失をもたらしている。対照的に、窃盗や強盗などの街頭犯罪による損失は年間約160億ドルにとどまる。これらの数字から明らかなのは、信頼できない従業員が企業のバランスシートに対する最大の財務的脅威となっているということだ。
本稿では、内部不正の財務的メカニズムを探り、なぜ一部の長期勤続従業員が組織を悪用するのか、なぜ従来の保険では企業を完全に保護できないのか、そして経営陣レベルでのリスク軽減と収益性保護のための戦略について概説する。
裏切りの財務的解剖学
最大の財務的損失は、多くの場合、企業の業務に長年携わってきた従業員によってもたらされる。彼らはプロセス、報告体制、内部統制に関する深い知識を持ち、記録を操作し、安全対策をバイパスし、不正行為を隠蔽する能力を持っている。ACFEによると、勤続1年未満の不正行為者が引き起こす損失の中央値は5万ドルであるのに対し、勤続10年以上の従業員が引き起こす損失の中央値は25万ドルに達する。長期勤続は機会と損失の規模の両方を増大させる。
内部不正の影響は、盗まれた金額をはるかに超える。不正はキャッシュフローを混乱させ、監査を遅らせ、財務諸表の修正を強いられ、規制当局の精査を招く可能性がある。調査、法的費用、システムのアップグレード、スタッフの再訓練にかかるコストは、多くの場合、当初の損失を上回る。投資家は信頼を失い、貸し手は融資条件を厳しくし、経営陣とスタッフが是正措置に集中するため生産性が低下する可能性がある。中小企業では、内部不正の一件だけでも存続が脅かされることがある。
以下の例でリスクを説明しよう。中堅製造会社に12年勤務している従業員が、3年間にわたって仕入先の請求書を操作したとする。彼らは報告プロセスに精通しているため、不一致を隠蔽し、静かに120万ドルを流出させることができた。調査、監査、システムのアップグレードでさらに60万ドルが追加された。経営陣は信頼回復に数カ月を費やし、投資家の厳しい精査により計画されていた拡張が遅れた。このシナリオは、アクセス権と組織的知識を武器にした長期勤続従業員が、いかに経営陣の死角となり、財務的・業務的に連鎖的な影響を引き起こす可能性があるかを示している。
信頼される従業員が完璧な犯罪者になる理由
長期勤続従業員が不正行為に成功するのは、行動的および組織的要因による。行動経済学によれば、自分が不可欠だと認識している従業員は、非倫理的行動を合理化することができる。親密性バイアスにより、リーダーはベテランスタッフのリスクを見過ごしがちになり、内部的な異議を唱える文化が弱いと、非倫理的行動が続く可能性がある。忠誠心の幻想は「設定したら忘れる」システムを助長し、まさに監視が最も重要な場所で失敗する。
これらの従業員はまた、財務管理と報告手順に関する詳細な知識を持ち、この知識を利用して安全対策を検知されずにバイパスすることができる。実際、ACFEの2024年の報告によると、職業的不正事件の半数以上は、内部統制の不備や既存の統制の無効化に起因しており、信頼と勤続年数のみに依存することの危険性が浮き彫りになっている。
このパラドックスは明白だ：業務の継続性に最も貢献する従業員が、最大の財務的損害をもたらす可能性もある。この現実を認識することで、経営者は内部不正を軽微な業務上の問題ではなく、戦略的な財務リスクとして扱うことができる。
保険適用の問題
経営者はしばしば保険が内部不正を完全にカバーすると想定しているが、従来の保険契約にはギャップがある。犯罪・信用保険は、補償範囲を狭く定義し、高額の免責金額を設定し、業務の混乱、法的費用、評判の損害などの間接的なコストを除外していることが多い。保険会社は、監視が不十分だと判断した場合や、不正が事後に発覚した場合、保険金支払いを拒否することがある。
これらのギャップは、十分な保険に加入している企業でも、流動性と成長に重大な影響を与える損失に直面する可能性があることを意味する。経営者は内部不正を、積極的な管理と将来を見据えたリスク資金調達戦略を必要とする戦略的な財務リスクとして扱わなければならない。
裏切りからバランスシートを守る
経営者は内部不正を管理するために方針だけに頼ることはできない。ガバナンス、分析、文化、財務計画を包括的なリスク戦略に統合する必要がある。
リスクを定量化する：リーダーは、主要部門における潜在的な最大損失を測定し、勤続年数、アクセス権、共謀の可能性を考慮する必要がある。これにより、リスクに比例した資本と準備金の配分が可能になる。
監視と統制構造を多様化する：現金、取引、機密データのエンドツーエンドプロセスを単一の従業員が管理すべきではない。職務の分離、高リスク役割の責任のローテーション、定期的な独立レビューの実施により、長期勤続従業員がシステム上のギャップを悪用する機会を減らすことができる。
データと予測分析を活用する：経営者は、高度な取引監視、異常検出、予測モデリングを使用して、横領や共謀のパターンを早期に特定し、業務を中断することなく洞察を行動に変える必要がある。
流動性と財務的回復力を計画する：商業保険は、調査、法的費用、評判の損害、業務停止時間などの間接的なコストをカバーすることはほとんどない。リーダーは、業務を不安定にすることなく潜在的な損失を吸収するための準備金や事前に資金調達されたリスク資金調達メカニズムが整っていることを確認する必要がある。
階層化されたリスク移転アプローチで革新する：先見の明のある組織は、内部不正へのエクスポージャーに事前に資金を提供し、直接的および間接的なコストの両方をカバーするためにリスク資金調達を階層化する。この戦略は、業務の継続性を維持し、戦略的イニシアチブを保護する。
リスク文化を経営戦略に組み込む：リーダーは、あらゆるレベルで精査、検証、説明責任を標準化する必要がある。強力なリスク文化は、不正の可能性を減らし、財務的・評判的資産を保護しながらガバナンスを強化する。
これらのアプローチを実施することで、経営者は、信頼された従業員が不正を行った場合でも、回復力を構築し、エクスポージャーを制限し、事業の継続性を維持することができる。
信頼の再定義
信頼は健全な組織にとって不可欠であり続けるが、無制限の信頼は財務的負債をもたらす。長期勤続従業員は、最も価値があると同時に潜在的に最も危険な存在となりうる。内部不正は、キャッシュフロー、投資家の信頼、長期的な存続可能性を脅かす。
これらの課題を乗り越える企業は、単に信頼を減らすのではない。彼らは、パフォーマンスと継続性をサポートする文化を維持しながら、裏切りに耐えることができるガバナンス、財務、業務システムを設計する。忠誠心の隠れたコストに対処することは、持続可能な成長と回復力の前提条件となっている。
