キャロル・J・ゲフナーは、ゲフナー・グループLLCの社長であり、引く手あまたのコーチ、コンサルタント、そして著書『Building a New Leadership Ladder』の著者である。
数年前、私の会社は大規模な地域病院システムの新任CEOと仕事をすることになった。最初のコーチングセッションで、彼女は新任CEOによくある懸念を表明した。就任からわずか数週間で、現在の経営幹部チームには、将来を見据えたビジョンと戦略を率いるために必要な経験とやる気が欠けているという結論に既に達していたのだ—そのビジョンと戦略は、病院システムの存続と競争力維持に不可欠なものだった。
私たちのクライアントは、多くの病院システムと同様に、重大な課題に直面している組織に着任した。とりわけ、激化する競争、変化する規制、そして最高水準の患者ケアを維持しながらの成長圧力に取り組んでいた。同時に、長年先送りされてきた設備投資プロジェクトに対応するための資金調達も求められていた。
「着任以来、取締役会メンバーを含め、多くの人から既存のチームが私の成功の鍵だと言われてきました」と病院のCEOは最初のセッションの一つで説明した。「しかし私は同意できません。他のシステムでも働いてきましたが、最長16年在籍しているチームメンバーの多くは、現在直面している課題に取り組むために必要な深い経験や活力を持ち合わせていません」
彼女にとって、賭け金は高く、このジレンマも決して珍しいものではなかった。では、新任CEOは単に引き継いだ経営幹部チームを維持すべきなのか、それとも過去の慣行や成果に縛られておらず、現在の優先事項を実行するためにはるかに適した新しいリーダーを招き入れるべきなのだろうか？
経営幹部チームを再編する理由
新任CEOはしばしば変革の使命を帯びて着任する。組織のパフォーマンスが停滞したり、戦略が漂流したりしている場合、新鮮な戦略的視点がまさに必要とされることがある。そのような場合、経営幹部チームの再編にはリスクが伴うが、組織が新たな章に入ることを強力にアピールすることができる。
さらに考慮すべき3つのポイントを紹介する：
1. 新しいリーダーシップダイナミクスの構築
新しいリーダーを招き入れることで、CEOは最初から文化とチームダイナミクスを形成することができる。最も重要なのは、この動きによりCEOが現在の価値観と戦略的優先事項に沿った幹部を採用できることだ。意思決定の迅速化、説明責任の確保、複雑な変革イニシアチブを実行するために不可欠なパフォーマンス要因の推進には一致団結が必要であることを考えると、この動きは新任CEOの成功に不可欠となりうる。
2. 信頼と支持の確立
新任CEOにとって、経営幹部チームの信頼と献身を得ることは不可欠だ。既存のチームが懐疑的であったり、支持が分かれていたりすると、CEOのリーダーシップ能力を著しく損なう可能性がある。新CEOのビジョンの下で積極的に参加することを選んだ個人で構成される、刷新され一致団結したリーダーシップチームを構築することで、相互信頼と関与の発展を加速させることができる。
3. 過去の制約を避ける
長年勤務している幹部は、時にCEOの方向転換能力を制限する過去の決定や根深い関係の重荷を背負っていることがある。刷新されたチームは、物事の進め方についての固定観念に縛られることが少なく、実験やイノベーションにより開かれている可能性がある。デジタル、業務、または文化的な変革を求める組織にとって、白紙の状態から始めることが変化を加速させる最良の方法かもしれない。
経営幹部チームを維持し再調整する理由
リーダーシップチームを一から再構築することは戦略的である一方、リスクがないわけではない。成功事例がある一方で、あまりに急いで動き、貴重な組織の継続性を混乱させたリーダーの話もある。
維持と再調整の観点から、以下の3つのポイントを考慮してほしい：
1. 組織知識の保持
既存の幹部は、組織の歴史、システム、文化を理解している。彼らは従業員、顧客、パートナーなどの主要なステークホルダーとの関係を構築してきた。彼らを交代させると、組織の記憶が失われ、組織が最も安定を必要としている時期に進捗が遅れる可能性がある。
2. ステークホルダーの信頼維持
医療、高等教育、公共サービスなど、信頼と関係がパフォーマンスに影響する分野では、劇的なリーダーシップの入れ替えが職員やステークホルダーを不安にさせる可能性がある。あまりにも多くのリーダーをあまりにも急速に交代させるCEOは、経営幹部チームだけでなく、様々な立場でこれらのリーダーに報告する何百人もの従業員を疎外するリスクを冒すことになる。
3. 組織の遺産への敬意を示す
思慮深いCEOは、変化が必ずしも交代を意味するわけではないことを知っている。多くの場合、最も効果的なアプローチは、既存のチームを評価し、再調整し、育成することだ。現在の幹部に新しいリーダーシップの下で成長する機会を提供することは、彼らの過去の貢献に敬意を表しながら、将来のパフォーマンスへの期待を設定することができる。とはいえ、既存の幹部を維持したいという願望は、彼らが代替不可能だという誤った認識に基づいていることがあり、それはめったに当てはまらない。
バランスを見つけ、適切なペースで進む
私の会社が仕事をした病院システムでは、新任CEOは最終的にハイブリッドな道を選んだ—経験豊富な幹部数名を維持しながら、主要な役職に選ばれたリーダーを採用した。焦点は全面的な交代ではなく、彼女の新しいビジョンと戦略的優先事項に沿って協力して働くことができるチームの構築にあった。最終的に、彼女は初年度にチームの約半数を交代させた。彼女の唯一の後悔は、もっと早く行動しなかったことだった—これは新任CEOによくある後悔である。『The New CEO』の著者タイ・ウィギンズによる調査では、CEOの65%が「トップチーム構築についてもっと早く行動しなかったことが最大の移行時の後悔だった」と述べている一方、48%は「最初の3ヶ月以内にチームへの最初の変更を行った」と述べている。
CEOの成功が自身のビジョンと経験だけでなく、高機能で一致団結したチームを周囲に配置することにも大きく左右されるならば、チーム再編に関して時間が重要であることは驚くべきことではない。新任CEOにとって、前途は明らかだ：就任後最初の90日間を計画する際、それが単に延長されたリスニングツアーであるべきだと思い込まないでほしい。最初の90日間は、高機能な経営幹部チームを構築する方法について戦略的決断を下すための重要な期間であり、時には誰を解任するかについての決断を下すことも含まれる。
