4年前、ジェンス・アイヒラー博士が3Mの水素経済の機会を調査し始めた時、多くの観察者は家庭用暖房アプリケーションにおける水素の使用に熱心だった。今日、少なくとも38の異なる研究がこの新産業にとってそれは悪い考えだと述べているが、アイヒラーのチームはすでにより肥沃な領域へと移行していた戦略的視点を持っていた。
競合他社が明白なアプリケーションを追いかけることが多い一方で、3Mの新規事業へのアプローチはより微妙な戦略を明らかにしている：単にどの技術が可能にするかではなく、市場がいつどこで実際に具体化するかを理解することで、産業全体を設計するのだ。これには顧客と市場を深く理解することが含まれる。
この区別は多くの企業が認識している以上に重要だ。私の著書『Capturing New Markets』で探求したように、企業は明確に定義された顧客の問題を解決するのではなく、市場に技術を押し込むことで繰り返し躓いている。3Mの企業研究所から同社の新成長事業部門内の水素経済事業のリーダーに移行したアイヒラーは、この方向性の転換を体現している。「課題がどこにあるかを理解し、それから3Mの技術でそれらの課題を解決するのを助けることの方が洞察に富んでいると分かりました」と彼は説明する。
いつ・どこのフレームワーク
3Mの水素経済事業への参入は、一見単純な2つの質問から始まった：いつ、そしてどこか。このフレーミングは、市場を現在の製品カテゴリーで定義するという致命的な誘惑を避ける。これはボウリング場の罠と呼ばれることもある。かつてボウリング用品メーカーが競争を狭く定義し、より広いレジャー活動市場を見逃したように、新興産業に参入する企業は、潜在的なニーズではなく既存の技術の周りに機会を定義することが多い。
3Mのプロトン交換膜電解槽用イリジウム触媒の取り組みを考えてみよう。制約は技術的なものだけではなく、地質学的なものでもある。イリジウムは非常に希少であるため、プロトン交換膜電解槽の生産を予測レベルまで拡大すると、世界の利用可能な供給を使い果たしてしまう。3Mの対応は技術を放棄することではなく、境界条件そのものに対処するソリューションを設計することだった。同社は同等の性能を大幅に少ない材料で達成する触媒形態を開発した。これは、持続不可能かもしれない仮定の周りを最適化するのではなく、最も基本的な制約にまず取り組むというリスクの順序付けを例示している。
「どこ」という質問は、アイヒラーのチームを製造自動化に関する別の洞察へと導いた。自動車産業の経験を活かし、彼は手動組立からロボット組立への移行が電解槽のバリューチェーン全体に波及することを認識した。それは設計、プロセス、材料要件を変えることになる。3Mはこの移行を待つのではなく、自動組立専用に設計された接着剤とシーラントを開発している。同社はこの新しい市場が実際にどのように機能するかを形作るのを助けている。
15％カルチャーの優位性
このような予測的なアーキテクチャはまた、分野の境界を越えたパターン認識を可能にする組織文化も要求する。3Mの有名な15％カルチャー（技術スタッフが勤務時間の最大15％をパッションプロジェクトに費やすことを許可する）は、多くの観察者が見逃している機能を果たしている。それは主に画期的な発明を生み出すためのものではない。それは、技術と市場ニーズの交差点で機会を見つける能力を組織に与える結合組織を構築するためのものだ。
「15％カルチャーを持っているだけでは十分ではありません」とアイヒラーは指摘する。「例えば、テックフォーラムが必要です」。この科学者とエンジニアの内部コミュニティは、社会学者が「弱い絆」と呼ぶものを作り出す—異なる専門分野の人々の間の緩やかなつながりで、これは密接な作業関係よりもイノベーションにとってしばしばより価値があることが証明されている。現在、数十億のLCDデバイス全体の画面の明るさを向上させている多層光学フィルムは、2人の同僚がテックフォーラムイベントで隣接するポスターを持っていたときに生まれた。彼らは協力するよう指示されたわけではなかった。インフラは単に偶然の出会いをより可能にしただけだ。
重要なことに、15％カルチャーは許可ではなく自己権限付与に基づいて運営されている。他の部門の同僚が水素経済の機会についてアイヒラーに接触してきた場合、彼は官僚的な承認プロセスを通じて要求をルーティングする必要はない。誰かがトピックに情熱を持ち、それが3Mの利益に役立つなら、彼らは15％の時間を貢献できる。これにより、通常は大規模組織が新たな機会に迅速に対応するのを妨げる摩擦が取り除かれる。
この文化はまた、頻繁に発生する問題にも対処している：専門家が自分の領域に非常に集中するあまり、市場を形成する発展を見逃してしまうことだ。コア業務を超えた探索を奨励することで、3Mは企業を破壊に対して脆弱にするトンネルビジョンを防いでいる。製造エンジニアは新しいプロセス改善を探求する。IT専門家は職務記述書の範囲外の問題に取り組む。境界は透過性を保っている。
死の谷を避ける
おそらく3Mのアプローチの最も示唆に富む側面は、アイヒラーが失敗をどのように考えるかに現れている。事業が成功しない場合、彼は主に実行の問題や市場のタイミングに問題を帰するのではない。代わりに、彼はパターンを探す：「もっと注意深く見るべきだったことがあります。頭の後ろにこの感覚がありました」。現在、水素事業では、彼は過去のプログラムから学んだ教訓を適用し、例えば、サプライチェーンの脆弱性をはるかに早い段階で検討している。なぜなら、そのような問題が商業化をどれほど迅速に脱線させる可能性があるかを経験から知っているからだ。
これは、私が新市場への「田舎道」アプローチと呼ぶものを反映している。あらかじめ決められた経路に従うのではなく、新たな機会や障害に警戒しながら、明確に標識のない領域を進んでいくのだ。企業が歴史的データや実証済みの戦略に頼ることができる確立された市場とは異なり、新興産業は弱いシグナルに基づいて絶えず調整する必要がある。
アイヒラーのチームがかつて開発した熱電対保護シースの例を考えてみよう。彼らはより耐久性があり、長持ちするセラミック材料という優れた製品を作った。しかし、数年ごとに職位が変わるプラントマネージャーは、自分の任期を超えた寿命に投資するインセンティブがほとんどないことを発見した。市場は存在し、技術は機能したが、実際の意思決定のダイナミクスを過小評価したため、ビジネスケースは完全に具体化しなかった。
これらは、単に研究室での作業だけでなく、深い顧客エンゲージメントを通じてのみ浮かび上がる洞察だ。
クラス6のチャレンジ
アイヒラーは水素経済事業を「クラス6」プログラムと表現している—新しい市場向けの新製品というだけでなく、まだ自分自身を見つけている市場向けの新製品だ。これは安定した参照点がないため、深い複雑さを加える。業界自体がまだ自身の構造、経済性、主要プレーヤーを知らない。EUからの最近の規制変更は、「グリーン」水素の定義さえも議論の余地があることを示しており、長期計画を危険なものにしている。
しかし、この曖昧さは、単に参加するだけでなく設計する人々にとって機会も生み出す。水素生成のコスト削減にまず焦点を当てることで、3Mはバリューチェーン全体にリソースを分散させるのではなく、レバレッジポイントに自らを位置づけている。コストが低下し、アプリケーションが出現するにつれて（インフィニオンの最近のチップ生産用電解槽の導入など）、触媒効率や自動組立などの重要な制約領域における3Mの早期のポジショニングは複合的なリターンをもたらす。
この教訓は3Mや水素を超えて広がる。新興産業に参入する際、複数のアプリケーションや技術にわたってヘッジする誘惑がある。最善なのは、業界の展開を真に形作る制約を特定し、市場が成熟するにつれてますます価値が高まる方法でそれらの制約に対処するソリューションを設計することだ。それには忍耐、深い顧客エンゲージメント、そして境界を越えて専門家をつなぐ組織文化が必要だ。
画期的な技術を持つことは良いことだ。どの技術が重要で、いつ重要になるかを認識して新産業を設計する組織インフラを持つことはさらに良いことだ。
