ロンドン・ビジネス・スクール組織行動学教授 エナ・イネシ、起業家からストラテジスト・研究者に転身したジャディープ・ラオ
長年にわたり、職場での寛大さに関する従来の考え方は、主に単純な二分法を示唆してきた：戦略的か、寛大か。「上」の立場の人を助けることは、しばしば戦略的とみなされる—例えば、従業員が上司のためにプレゼンテーションを磨くために残業する場合、同僚はそれを好意や将来の昇進を得るための駆け引きと見なすかもしれない。一方、同じ従業員が新入社員や部下が難しいプロジェクトに取り組むのを助ける場合、同僚はそれを真の寛大さや「チームスピリット」と呼ぶ可能性が高い。
これらの認識は普遍的ではないが、このレンズは組織がパフォーマンスレビューを実施する方法や、リーダーが「サーバントリーダーシップ」をモデル化するよう奨励される方法に強く影響を与えてきた。実際の職場はより微妙だが、この二項対立的な物語—戦略的に上へ、利他的に下へ—は多くの人事・人材システムに反映されている。
しかし、この従来の考え方が重要な力学を見逃しているとしたらどうだろうか？オハイオ大学のキンバリー・リオス教授と私が行った研究は、この整然とした分類に異議を唱え、世界中の組織で明らかに隠れていた洗練された心理的戦略を明らかにした。
私たちは、慎重に設計された3つの研究を通じて1000人以上の職場の専門家を調査した。私たちが発見したことは、職場での親切さとその根底にある動機の理解を根本的に変えるものだった。
新たな洞察：職場での道徳的評判
もちろん、多くの人々は単にそれが正しいことだからという理由で、権力の低い同僚を助けることがあるが、それが全てではない。私たちの研究は、そのような行為が、特に同僚の目に触れる場合、道徳的評判を構築するための計算された行動でもあることを示している。
公的な場と私的な場での違いが鮮明に浮かび上がる。従業員が自分の寛大さが見られることを知っている場合、彼らは組織的に自分より下の立場の人を助けることを好む—それは純粋な親切さからではなく、それらの行為が集団に対して自分の道徳的性格を「シグナル」するからである。誰も見ていない場合、この傾向は大幅に弱まる。
証拠は顕著だ。ある研究では、従業員に上司を助けた話と部下を助けた話のどちらを同僚に聞いてもらいたいかと尋ねたところ、81％が部下の話を選んだ。別の実験では実際のインセンティブを提供し、公的な場と私的な場を比較した：参加者が自分の寛大さが他者に見られることを知っていた場合、ほぼ半数（48.8％）が部下にお金を与えることを選んだ—これは私的な場での20.2％よりも28.6％多い。寛大さが秘密にされた場合、ほとんどの人はボーナスを自分のものにするか、より上の立場の人に与えた。これは、権力の低い人を助ける強い偏りが、観客がいなければ大部分消えることを示している。要するに、可視性は職場での寛大さの方向性と意味を変えるのだ。
そのメカニズムは評判管理である。従業員は、権力の低い人々に対する目に見える親切な行為が「道徳的ハロー効果」を生み出すことを理解している。上向きの援助（自己奉仕的に見える）や自分のために資源を保持すること（利己的に見える）とは異なり、下向きの援助は純粋に利他的に見える—たとえそうでなくても。
これが私たちが「権力の低い受益者の戦略的選択」と呼ぶものを生み出す。従業員は本質的に、同僚の階層的地位を道徳的シグナリングのツールとして使用し、必要性や関係の質ではなく、評判への影響に基づいて誰を助けるかを選択している。
これがリーダーと組織にとって意味すること
1. 「R&R-認識と報酬システム」の根本的な再設計が必要
ほとんどの組織は依然として、目に見える公的な寛大さの行為に焦点を当てている—これらは認識しやすく、企業文化を活性化するため、自然な傾向である。しかし研究によれば、より静かで、目立たない支援行為もチームの健全性と包括性にとって同様に重要である。目に見える寛大さを単なる「パフォーマンス」として枠組みするのではなく、リーダーは認識プログラムを拡大して、公的なイニシアチブとチームを支える目に見えない支援行為の両方を評価すべきだ。匿名のピア推薦や、全体会議で隠れた貢献者を強調することで、より広い文化で「価値がある」と考えられるものを再形成できる。
例：グーグルでは、従業員が同僚を直接「ピアボーナス」に推薦できる—これは控えめな現金報酬で、舞台裏での支援や、公的な認識を期待せずに誰かを助けたことに対してよく与えられる。同様に、アトラシアンは「ヒーロー的行為」ではなく「チームプレイ」に報いることで、地味なサポートが大きな目に見える成功と同様に称賛される文化を奨励している。
2. 有益な自己利益のパラドックス
ここに直感に反する洞察がある：権力の低い従業員に対する戦略的に動機づけられた親切さでさえ、ポジティブな結果を生み出す。研究によれば、この力学は実際に組織内で資源を下方に再分配し、権力の少ない人々に利益をもたらす可能性がある。これは、リーダーがメカニズムを理解していれば、自己利益的な評判構築を組織の利益のために活用できることを意味する。
3. 公平性と包括性への影響
この研究はまた、多様性、公平性、包括性の取り組みにも影響を与える。従業員が評判を得るために戦略的に権力の低い同僚を助けるなら、組織はこの傾向を増幅するシステムを設計できる。正式なメンタリングプログラム、スポンサーシップの機会、過小評価されているグループのための透明な昇進経路は、公平な結果のためにこれらの評判力学を活用できる。
4. リーダーを文脈創造のためにトレーニングする
研究によれば、可視性は援助行動に劇的に影響する。私的な環境では、従来のパターンが現れる（より上向きのおべっか）。公的な環境では、援助は下向きに流れる。リーダーは、目に見える階層横断的なコラボレーションと認識の機会をより多く作ることで、これを戦略的に活用できる。
なぜこれがあなたにとって重要なのか
あなたが上級幹部であれ、中間管理職であれ、個人の貢献者であれ、これらの力学を理解することで組織生活をナビゲートする方法が変わる：
リーダーにとって：チームメンバーが常に自分の道徳的評判を管理していることを認識しよう。彼らがそれを全員に利益をもたらす方法で行うのを助けよう：本物の関係構築と評判を意識した寛大さの両方に報いるシステムを作ろう。どちらも組織の目標に役立つが、異なる管理アプローチが必要だ。
個人の貢献者にとって：判断せずに自分の動機を認識しよう。他者を助けることによる戦略的な評判構築は、同僚に利益をもたらしながらあなたのキャリアを前進させることができる—それがポジティブな結果を生み出すなら、必ずしも皮肉なことではない。
結論
この研究は職場での親切さの価値を減じるものではない；それはその洗練された心理的基盤を明らかにするものだ。これらの力学を理解している組織は、本物の利他主義と戦略的な評判構築の両方をポジティブな結果に向けるシステムを設計できる：より良い包括性、より強いメンタリング文化、そしてより公平な資源分配だ。
職場での親切さの背後にある隠れた戦略は本質的に問題があるわけではない—それは理解され、倫理的に活用されるのを待っている強力な組織的ツールだ。問題は従業員が道徳的評判を構築すべきかどうかではなく、組織がどのように評判構築が援助する側だけでなく全員の利益に役立つことを確実にできるかだ。
この洞察は、職場での寛大さについての考え方を根本的に変える—単純な道徳的選択から、適切に理解されれば意味のある組織的変化を推進できる複雑な戦略的行動へと。
エナ・イネシ氏はロンドン・ビジネス・スクールの組織行動学教授であり、同校の多様性・包括性委員会の議長を務める。彼女の研究は権力とそれが関係や意思決定にどのように影響するかに焦点を当てている。
ジャディープ・ラオ氏は組織変革に情熱を持つ起業家からストラテジスト・研究者に転身した人物だ。テクノロジー、ヘルスケア、社会的インパクトベンチャーにわたる10年以上のリーダーシップ経験を持ち、持続可能で目的主導の成長のための戦略を設計・実施する組織を支援している。
