今日、伝統的な経営に取って代わりつつある価値創造革命は、シリコンバレーの一部のテック企業—いわゆる「壮大な7社」：アルファベット（グーグル）、アマゾン、アップル、メタ・プラットフォームズ、マイクロソフト、エヌビディア、テスラ—だけに限定されるものではない。実際のところ、価値創造革命はグローバルにあらゆる業界でビジネスを再形成している。
以下の地域や国々では、現在のS&P500平均である230%というグローバルベンチマークを上回る10年間の株主総利回り（TSR）を達成している企業が、多様な業界で複数存在している。
- 米国 ここでも、飲料業界のセルシウス・ホールディングス（+5,900%）や航空機リース業のFTAIアビエーション（+3,200%）などの非テック企業が先導している。一方、ショッピファイ（+4,700%）はアマゾンに代わる選択肢があることを示している（10年TSR 43,000% - 3,200%）
- 欧州大陸では、ザルトリウスAG（+1,500%）とシュトラウマン・ホールディング（+800%）がヘルスケア分野で非常に成功している一方、エルメス（+540%）、LVMH（+500%）、フェラーリ（+600%）は高級品市場で圧倒的な成果を上げている（10年TSR 1,200% - 800%）
- 中国では、貴州茅台（+1,200%）やBYD（比亜迪）（+1,000%）など6つの消費財企業が、ヘルスケアやHR分野の企業とともに驚異的な成長を遂げている（10年TSR 8,000% - 300%）
- インドでは、バジャジ・ファイナンス（+3,500%）、アイシャー・モーターズ（+2,500%）、消費財のタイタン（+2,000%）が素材・設備分野の企業とともに驚異的な成長を遂げている（10年TSR 3,500% - 1,400%）
- オーストラリアでは、素材分野の5社に加え、エネルギー、ヘルスケア、金融分野の企業が10年TSR 5,000% - 1,000%を達成している。
- カナダでは、素材分野の5社に加え、テクノロジー分野の2社、そしてエネルギー、金融、ヘルスケア分野の企業が10年TSR 10,000% - 4,000%を達成している。
- 韓国では、4つのテクノロジー企業、2つのヘルスケアと素材分野の企業に加え、金融と自動車分野の企業が10年TSR 1,200% - 350%を達成している。
- 英国では、S&P500ベンチマークを上回るTSRを持つ8社があり、金融と素材分野にそれぞれ2社ずつ、さらにIT、ヘルスケア、防衛、航空宇宙分野の企業が10年TSR 1,900% - 240%を達成している。
このように、伝統的な経営手法は価値創造の原則に取って代わられつつあり、短期的な利益よりも顧客への価値を主要な運営原則とし、階層よりもネットワークを優先し、硬直的なプロセスよりも適応力のあるマインドセットを重視することで、驚異的な成果が生み出されている。
顧客への価値創造に主に焦点を当てている企業は、コスト削減と利益追求を行う企業よりも多くの価値を創出し、はるかに多くの利益を上げているという強力な証拠が今や存在する。したがって、コスト削減と利益追求をビジネスの主要目標として追求する合理的なビジネス上の理由はもはや存在しない。
確かに、今日の多くの上場企業は、企業の目標が利益追求やコスト削減であるという考えに基づいて構築されたマインドセット、方針、プロセス、手法、システム、構造を持っている。変化の必要性について合意があったとしても、それらすべてを変えることは迅速でも容易でもない。
それでも、株式市場が長期的に平均以下のリターンしか出せない業績の悪い上場企業を体系的に排除していくため、この変化は容赦なく進行している。したがって、企業全体の価値創造を発明する必要はない。それはすでに起きている。ピーター・ドラッカーが示唆したように、私たちがすべきことは「窓の外を見て、目に見えているが、まだ広く認識されていないものに気づくこと」だけである。
