AIは、私たちが数十年前に壊してしまったものを修復する機会を与えてくれている。確かにこのテクノロジーは仕事を容易にする。しかし、真の機会はそれよりもさらに深いところにある。世代で初めて、仕事の組織化の論理が実際に変わる可能性がある。私たちがこれまで一時的なものとして扱ってきたチームに投資する理由が、ようやく生まれるかもしれない。問題は、私たちがそれを理解できるかどうかだ。
あるマーケティングチームがウェブサイトのコピー承認に6週間を費やした。単純な内容—ヒーローテキスト、製品ページ。彼らには調査データがあった。A/Bテストもあった。新バージョンは旧バージョンを大きく上回っていた。
本来なら30分で済むはずだった。ある副社長は「せっかくだから」とブランドのナラティブを再検討しようとした。別の人は「選択肢の幅を示す」ために3つの代替案を求めた。承認が必要なのは文言だけだったにもかかわらず、デバイスのモックアップを要求する人もいた。また別の人は決定に何の関係もない競合分析を依頼した。
4週目までに、プレゼン資料は6枚から32枚に膨れ上がった。最終的に承認されたものは、彼らが最初に提案したものとほぼ同じだった。唯一変わったのは、全員がどれだけ疲弊したかということだけだった。
調整こそが重荷なのだ。AIはその重荷を持ち上げる機会を与えてくれた—しかし、ほとんどのチームはこの機会を逆に読み取っている。
反射的な反応は、スリム化することだ。AIが個人の能力を高めるのだから、より少ない人数で済ませよう。フラクショナル（部分時間）の幹部を雇おう。専門的な請負業者を呼び込もう。柔軟性を保とう。
これが何をもたらすか：調整の負担を減らすのではなく、再分配するだけだ。残された各人がより多くの外部関係—ベンダー、請負業者、あなたの状況を知らない非常勤の専門家—を管理することになる。負担は広がる。コストは上昇する。請負業者は埋め込まれた文脈ではなく、持ち運び可能な専門知識をもたらす。毎回ゼロからの信頼構築が必要になる。
希少な専門知識がペースを決めていた時代には、専門化は理にかなっていた。AIはその底上げを変えた。今やプロダクトマネージャーはモデル化と分析ができる。エンジニアは戦略を起草できる。デザイナーは使えるコードを書ける。どれも完璧ではない。しかし前進し続けるには十分だ。制約は能力ではない。人々が一緒に動けるかどうかだ。
しかし、私たちが語らない問題がある：
あなたのチームは自ら課した困難に秀でるハイパフォーマーで満ちている。ウルトラマラソン。冷水浴。あらゆる場面での自己最適化。
これらの人々には規律がある。彼らに欠けているのは調整能力だ。
3つの重要な違いがある：
- コントロールと制約：ウルトラマラソン？あなたはそれを選び、トレーニングし、怪我をしたら辞めることができる。チームの調整？人生があなたにチームメイト、タイミング、危機を割り当てる。第4四半期の予測が崩壊したとき、逃げ出すことはできない。
- 個人と相互依存：冷水浴？個人的な指標、個人的な達成。あなたはすべての変数をコントロールできる。調整には、相手の優先事項を通じた調整、修復、作業が必要だ。
- 達成と絆：自発的な困難は達成感からドーパミンを放出する。目に見える進歩、明確なゴールライン。持続的な調整には、しばしば不明確なタイムラインで共有された苦闘から生まれる信頼が必要だ。
結果：個人的には印象的な人々のチームが、最初の本当の調整の課題で分裂する。彼らが崩壊するのは才能の欠如からではなく、非自発的なプレッシャーの下で調整する練習の欠如からだ。
これはAIが露呈させた構造的な問題だ。
何を設計すべきか
これは基本原則が変わる稀なる瞬間だ。個人の効率性の最適化をやめよう。調整能力の設計を始めよう。
- 非生産的な時間を一緒に過ごす。週に一度の夕食会は必須。互いの仕事のスタイルを理解することだけを目的としたオフサイトミーティング。あなたが支払うのは夕食代ではない。次の危機で何もかも説明し直すことなく動けるスピードの向上に支払っているのだ。
- 指標を追跡する：曖昧さの下での意思決定の遅延。あなたのチームは道筋が明確でないとき、どれだけ速く動けるか？それがあなたの調整のROIだ。
- 人々を閉じ込めることなく、退出にコストをかける。3〜4年にわたって権利確定する複数年のインセンティブ。内部からの昇進。勤続年数に報いる。退出に実質的なコストがかかるとき、人々はより清潔な状況に逃げるのではなく、調整の問題を乗り越えるために努力する。
プレッシャーの下での持続的な調整を設計しよう。ほとんどのチームは構造を最適化して取り除く。あなたは意図的にそれを設計に組み込みたい。
人々が自己解決できない機能横断的な依存関係を作る。製品、エンジニアリング、デザイン間の調整を強制する。退屈な中間プロジェクト—曖昧さを通じて一緒に取り組む必要がある仕事—を割り当てる。調整能力は、物事が難しいときに調整する練習を通じて構築される。
賭け
AIが誰もが有能になるとき、あなたのチームの価値は何か？
持続的な存在を通じて複利効果を生む調整能力だ。
私たちは、組織の論理がシフトする可能性がある稀なる転換点にいる。数十年にわたり、チームを使い捨てとして扱うことは経済的に理にかなっていた。個人の能力は希少だった。AIはそれを覆した。個人の能力は豊富で安価だ。調整能力こそが、誰が勝つかを決める希少な資産だ。
まだ選択肢を開いておくことを最適化しているなら、あなたは古いゲームのためのトレーニングをしている。新しいゲームは深さに報いる。専門知識はレンタル可能だ。関係性の能力は留まることで獲得される。
これがあなたの週次の練習だ：維持-修復-前進の儀式。修復すべき関係を一つ。不便であっても守るべき義務を一つ。幅ではなく深さを通じて前進させる領域を一つ。
あなたの競争優位性は、より賢い人々やより良いAIツールを持つことではない。複利効果をもたらす優位性は、留まることで構築された信頼によって抵抗なく調整できる人々を持つことだ。その優位性は素早くコピーできない。
だから、これがテストだ：次に人員削減やフラクショナル人材の雇用を検討するとき、個人の能力と調整能力のどちらを最適化しているか自問してみよう。前者は豊富で安くなっている。後者は希少で時間とともに複利効果を生む。
あなたの冷水浴は規律を構築する。困難を通じて留まることは調整能力を構築する。AIは前者を複製できる。後者には手が届かない。
これは私たちが壊したものを修復する機会だ。しかし、それが何であるかを理解できた場合のみ：同じ仕事をより速くこなすための新しいツールではなく、仕事がどのように組織されるべきかという論理の根本的な変化だ。
