ナンシー・アダムス氏はCenTrakの最高人事責任者である。
私の勤務先であるCenTrakが親会社からタレント・エクセレンス・アワードを受賞した際、リーダーシップチームはそれを単なる栄誉以上のものと捉えました。それは「この成果を可能にした選択とは何か」、そしてより重要な「一度の成功を継続的な成長の基盤に変えることはできるのか」を問い直す機会でした。
組織のリーダーにとって、これらの問いは人材と職場文化の成功要因を明確にするのに役立ちます。人材中心の文化は偶然に進化するものではなく、意図的に設計され、一貫して強化されるものであるため、この振り返りは極めて重要です。
価値観を行動として定義する
人材中心の文化の重要な部分は、企業の価値観を日常の行動に積極的に変換することです。しかし、多くの組織が誠実さ、説明責任、革新性などの共有価値を明確に示す一方で、それらの資質が日常業務でどのように現れるかを実際に定義している組織はほとんどありません。CenTrakでの業績評価において、あるディレクターが自分のチームを評価する経験と、自分が上司から評価される経験を通じて、私たちの価値観が現場のエンジニアにとっては上級ディレクターとは全く異なる意味を持つ可能性があることに気づきました。
この相違点が、組織全体で各レベルに合わせた中核的行動を定義するイニシアチブのきっかけとなりました。まず、各役割において異なる価値観を体現する「何を」と「どのように」を決定しました。例えば、アナリストとチームリーダーでは、適切なコミュニケーションはどのように異なるでしょうか？アナリストの場合、それは学んだことを積極的に同僚と共有することかもしれません。チームリーダーの場合は、他者が成功するための環境を作ることかもしれません。これにより、期待事項、成長の道筋、ビジネス成果に直結する実行可能な例を概説した明確なフレームワークが確立されました。また、シンプルでモチベーションを高める原則も強調されました：今の仕事ではなく、望む仕事のために行動しなさい。
リーダーシップの行動が定義されると、私たちの焦点はそれらを一貫して実践する人材の特定と育成に移りました。優れた結果を達成し、他者にインスピレーションを与える人々が一般的に示す3〜5つのリーダーシップ特性を特定しました。そして、リーダーを「発展途上」「熟練」「上級」として評価します。この明確な尺度により、部門を超えた共通言語が生まれました。調整セッションでは、リーダーが評価について議論し、証拠を比較し、観察可能な行動に基づいてフィードバックを行うことで、バランスと公平性を確保しました。目標は人材にラベルを貼ることではなく、成長の機会を浮き彫りにすることでした。具体的な例を基に昇進の議論を組み立てることで、私たちはプロセスにおける信頼と透明性を強化しました。
リーダーシップ評価を戦略的に行う
人材戦略は、リーダーが結果を見ることに専念している場合にのみ、真の影響力を持ちます。私たちが使用した方法の一つは、育成のみに特化した四半期ごとの人材レビューを実施することでした。これらの議論は、高いポテンシャルを持つ従業員の進捗、準備状況、リスク、機会に焦点を当てました。また、リーダーが早期に離職リスクを特定し、成長とモビリティのためのベストプラクティスを共有する部門横断的なフォーラムとしても機能しました。
このリズムにより、人材管理はHR主導の機能からリーダーシップの責任へと移行しました。上級リーダーが誰が成長しているか、誰がサポートを必要としているか、どこに機会があるかを一貫して検討することで、文化は自然と受動的から能動的へとシフトします。その結果、強力な人材育成の実践とビジネス成果の間の関連性が組織全体で明確になりました。従業員エンゲージメントが急上昇し、製品品質が向上し、顧客満足度は記録的なレベルに達しました。
人材への投資は、現場から経営幹部に至るまで、あらゆるレベルで測定可能なビジネスリターンをもたらしました。また、組織の境界を超えて人材を育成することの相乗効果も見られました。複数の従業員が親会社のグローバルポートフォリオ内で新しい役割に昇進し、一方で以前の従業員は視野とスキルを豊かにして、CenTrakのミッションに対する新たな決意を持って戻ってきました。
人材中心の文化を構築するためのヒント
CEOがよく言うように、「人材イコール成長」です。この方程式の強さは規律にあります。組織が成功の姿を定義し、それを意図的に発展させ、リーダーにそれを育む責任を持たせるとき、認知と結果が伴います。
以下は、組織が成長を優先していることを確認するための実践的な方法です：
• 表彰を学びの機会として活用し、強みを伸ばす。
• 核となる価値観を明確にし、あらゆるレベルでパフォーマンスと結びつける。
• 定期的な対話と実例を通じて価値観を生き生きと保つ。
• 公正で行動ベースの基準を使用して人材に関する決定を導く。
• 人材レビューでは育成に焦点を当てる。
• 人材への投資がエンゲージメント、品質、定着率をどのように向上させるかを測定する。
• 復帰する人材とその新しい視点を歓迎する。
CHROとCEOの両方にとって、教訓は明確です。人材戦略はビジネス戦略です。明確さ、一貫性、そしてコミットメントがあれば、認知は刷新となり、進歩は長期的な成長を促す習慣となります。
