オレリアン・マンガノ | DevelUpLeaders - エグゼクティブ・アドバイザリー・パートナー | 野心的なリーダーを戦略的な文化形成の影響力を持つ存在へと高める。
ステファニーは、ディレクターとして5年間完璧な実績を残した後、同社のVPに昇進したばかりだった。すべてのプロジェクトは期限内に、予算内で、範囲内で納品された。彼女のチームは問題に飛び込んで解決する彼女の能力を尊重していた。彼女は物事を成し遂げる人物だった。
新しい役職に就いて6カ月が経ち、何かがおかしいと感じていた。仕事は進んでいたが、エネルギーが変わっていた。チームは会議で黙って座っていた。意見を求めると、うなずきと同意が返ってくるだけだった。
彼女は自分がボトルネックになっていることに気づいていなかった。それは仕事量をこなせないからではなく、マネジャーとして成功をもたらした行動を続けていたからだ。解決策を提供し、方法と内容を定義していた。チームは彼女が常に答えを持っているため、彼女の答えを待つことを学んでいた。彼らはエネルギーを温存し、「言われたことをやった」という快適な空間に座っていた。
彼女はリーダーシップにおける最も一般的な罠に陥っていた。リードすべき時に管理し続けていたのだ。
誰も準備してくれない進化
キャリアは予測可能な道をたどる。初期段階では、何をするか（実際の仕事をする）をマスターする。マネジャーとして、どのようにするかをマスターすることにシフトする。チームが一貫して成果を上げられるよう環境をコントロールし、スケジュール、予算、範囲、リソースを管理する。これはまさにマネジャーレベルで組織が必要とすることだ。コントロール、一貫性、確実な成果は業務の卓越性の基盤となる。
そして、VPやC層に昇進する。突然、複数のイニシアチブ、より大きなチーム、より広い範囲に責任を持つことになる。複雑さは一人で制御できる範囲を超えて増大する。
ほとんどのリーダーはコントロールを維持しようとする。より長時間働き、詳細により関与し、指示的になる。気づかないうちに、少しずつマイクロマネジメントへと向かっていく。コントロールが強まるほど、チームは受動的になる。チームが受動的になるほど、より多くのコントロールが必要になる。このサイクルは自己強化され、最終的にはチームが指示を待つ間、リーダーは業務の詳細に溺れることになる。
代替案にはもっと難しいことが必要だ。もはや方法や内容の専門家ではないことを認め、コントロールを完全に手放し、指示ではなくビジョンを通じてリードすることを学ぶことだ。
すべてを明らかにしたデジタルトランスフォーメーション
私はデジタルトランスフォーメーションプロジェクトでこのパターンが明確になるのを目の当たりにした。経営陣は明確な指示でイニシアチブを展開した。どのシステムを使うか、データをどう移行するか、どのベンダーを使うか。すべてが定義されていた。
私は同僚たちが完璧に実行するのを見ていた。彼らは言われた通りに正確に実行した。しかし「このプロジェクトのROIは何か？」と尋ねると、彼らは知らなかった。「これはどのように組織に価値をもたらすのか？」沈黙。「私たちはどんな問題を解決しているのか？」不確かさ。
彼らは指示に従い、何をするか、どのようにするかに完全に集中していた。リーダーたちは決して「なぜ」を共有していなかった。目的を理解せずに、タスクリスト以上のことを考える理由がなく、決断するための文脈もなく、革新するためのフレームワークもなかった。
これがリーダーがリードする代わりに管理するときに起こることだ。仕事は進むが、思考は止まる。
私は今日コーチングする専門家たちにも同じパターンを見ている。彼らの成果について尋ねると、それを明確に表現するのに苦労する。影響について掘り下げると、説明できない。彼らは何年もの間、なぜその仕事が重要だったのかを理解せずに指示に従って成果を上げてきたのだ。
マネジャーとリーダーの違い
マネジメントは不可欠だ。組織にはマネジャーが必要だ。問題はマネジメント自体ではなく、間違ったレベルで機能するマネジャーだ。
エグゼクティブレベルでは、ゲームは完全に変わる。リーダーの仕事は成果をコントロールすることではなく、成果を可能にするビジョンを創造することだ。
リーダーは「なぜ」を定義する。目的と方向性を説明し、チームがビジネスと戦略を理解できるようにコンテキストを構築する。そして一歩下がり、チームが「どのように」と「何を」設計することを信頼する。
物事がうまくいかないとき、何が壊れたかを尋ねるのではなく、「これを実現する新しい方法をどうやって見つけられるか？」と問いかける。
見えないボトルネック
自分がボトルネックになっているかどうかを知る方法がある。チームのダイナミクスを見てみよう。あなたが解決策を考え出しているのか？人々に何をすべきか、どのようにすべきかを伝えているのか？問題が発生したとき、全員があなたに答えを求めるのか？
もしそうなら、あなたは管理している。
人々に何をすべきか伝えると、彼らは受動的モードに移行する。解決策が提供されることを学んだため、創造的に考えることをやめる。彼らは会議に座って指示を待つ。
その間、あなたは6つの異なるチームの問題を解決しようと70時間の週労働をしている。決断はあなたの意見を待って積み上がる。イノベーションは消える。
皮肉なことに、あなたは組織のパフォーマンスを確保しようとしすぎて、それを殺しているのだ。
必要なアンラーニング
あるレベルでは、コントロールしようとする試みはすべてマイクロマネジメントだ。リーダーシップはより良いマネジメントではなく、完全に異なる仕事だ。
答えを持つ人であることをやめなければならない。チームが自分が完全に理解していない解決策を設計することに慣れなければならない。
あなたの価値はもはや実行にはなく、インスピレーションにある。
前進への道
もしこのパターンに自分を認識するなら、認識から始めよう。チームの行動に注意を払おう。彼らはあなたに解決策を持ってくるのか、それともあなたの解決策を待っているのか？
会議で自分が尋ねる質問に注目しよう。状況やブロッカーについて尋ねているのか、それとも理解と一致について尋ねているのか？
何について議論する前に、なぜかを明確にすることからすべての会話を始めよう。誰かが決断を求めてきたら、彼らが何を推奨するか、そしてなぜかを尋ねよう。プロジェクトが苦戦しているとき、詳細に飛び込む衝動を抑え、代わりに成功が何を意味するのか、それを達成する別の方法があるかどうかを尋ねよう。
成果をコントロールしないという不快感に慣れよう。あなたの仕事はもはや物事が計画通りに進むことを確実にすることではない。あなたの仕事は、人々が計画を十分に理解して適応できるようにすることだ。
どんなキャリアにおいても最も難しい移行は、新しいスキルを学ぶことではない。それはあなたを成功させた古いスキルを手放すことだ。
