アリ・ウィドランスキー氏はエスカー社のマネージングディレクター兼米国COO。
私の最近の記事では、CFOとCROがパートナーシップを組む方法について、成長と財務的厳格さのバランスを取る観点から考察しました。その関係は重要ですが、CFOがバックオフィスを超えたリーダーシップを発揮するために強化すべき経営幹部との連携の一部に過ぎません。
戦略的なビジネスアーキテクトとして行動するためには、CFOは企業を前進させるデジタルトランスフォーメーションの取り組みについての洞察も必要であり、その多くはCTOの管轄下にあります。
ほとんどのCFOは、特にAIが支配する時代において、テクノロジーがビジネスパフォーマンスに影響を与えることをすでに認識しています。実際、4分の3以上の上級財務リーダーが今年、テクノロジー分野への支出を増やす計画を立てています。
しかし、予算が増えても、重要な要素が影響力を左右します。それは、財務と技術のリーダーが最初から目標についてどれだけうまく連携できるかということです。
強力なCFO-CTOの関係性の重要性
CFOとCTOの間のミスアラインメント（不一致）は意図的なものではないことが多いですが、一般的に見られます。
その原因は通常、単純なコミュニケーション不足です。両リーダーはデジタルトランスフォーメーションを受け入れていますが、異なる期待と成功の定義でテクノロジーイニシアチブにアプローチします。CTOが不可欠なモダナイゼーションと見なすものが、CFOには実証されていない支出のように感じられることがあります。
この断絶を悪化させているのは、現代のCFOがビジネス成果を出すためにテクノロジーに大きく依存しているという現実です。CFOの65%が「自社のテクノロジーポートフォリオ全体でROIを加速するプレッシャーがある」と述べており、ほぼ半数が「コスト削減のためのテクノロジー活用の増加に今後12カ月間で資金を投じることが非常に重要である」と述べています。
しかし、これらの優先事項がCTOがCFOのデスクに送るプロポーザルに反映されていなければ、摩擦が生じます。サイロ化しやすい2つの分野において、成功し持続的なパートナーシップは共有された可視性から始まります。
CFOがデジタルイノベーションを推進するための3つの機会
CTOは社内のテクノロジー専門家かもしれませんが、部門横断的な連携こそがデジタル戦略を長期的なビジネス価値に変換します。早い段階から関与することで、イノベーションの取り組みを財務的に健全な優先事項に結びつけることができます。
1. ビジネスケースの共同作成に関心を示す。
CTOは素早く動きます。それは必然です。テクノロジースタックの改善とAIの進歩に追いつくというプレッシャーの中で、最も経験豊富な技術リーダーでさえストレスを感じることがあります。そうなると、CTOとそのチームは他のビジネスユニットからの意見なしに新しいプロジェクトの範囲を決めてしまうことがあります。
初期段階の計画セッションや、より非公式な週次チェックインを通じて、CTOがテクノロジー投資の提案を形作るのを積極的に支援することを申し出ましょう。あなたがそこにいるのは精査するためではなく、サポートするためだということを強調してください。CTOは、あなたがビジネスケースを強化する準備ができていることを知りながら、技術的なビジョンをリードすることに自信を持つべきです。
2. 価値創出までの時間を共同の優先事項として扱う。
プロジェクトの目標についてCTOと連携する際、価値創出までの時間を共有指標として強調しましょう。CTOと協力して、6カ月、12カ月、24カ月の時点で期待される成果を定義し、それに応じてリソースの優先順位を付けられるようにします。
例えば、営業担当者のデータ入力を自動化するツールは、導入直後の四半期に生産性の向上を示すかもしれません。これらの短期的な成果をもたらす投資は、特に長期的なデジタルトランスフォーメーションの取り組みと並行して進行する場合、強調することが不可欠です。
3. AIの専門知識についてCTOを頼る。
AIに関しては、一流のCFOはCTOの相手に「自分が知らないことを知らない」と言っています。CTOが特定のビジネス目標を推進するためのAIの可能性をどこに見ているかを尋ねる時間を設けましょう。CTOはまた、採用がパフォーマンスにどのように影響するかなど、AIのROIと他のテクノロジー投資との違いについても説明できます。
CTOとのAIに関する定期的な会話は相互に有益です。あなたはテクノロジーを評価するための洞察を得ることができ、CTOはあなたが彼らの専門知識を尊重していることを理解します。
CTOがより強力な財務パートナーになるための3つのヒント
連携は双方向です。CTOとして、CFOとどのように関わり、彼らの言語で話すかが、プロジェクトをコンセプトから具体的なROIへと導く上で違いを生みます。
1. 具体的なビジネス成果を前面に出す。
CFOの最優先事項は財務の健全性であることを忘れないでください。そのため、すべてのテクノロジー投資をこのレンズを通して評価します。
新しいソリューションを提案する場合は、顧客離れの減少や運用コストの削減など、そのビジネス成果を具体的に示しましょう。同様に重要なのは、総所有コスト（TCO）を提示することです。CFOは完全な財務状況を知りたがっています。初期費用を超えて、どのような継続的な関連コストを予想すべきでしょうか？
価値を最優先するアプローチは、CFOの意思決定プロセスを理解していることを示し、会話を「なぜ」から「いつ」へと移行させるのに役立ちます。
2. 採用を共有のコミットメントにする。
CTOは通常、実装をリードしますが、CFOは採用活動を推進する強力な味方です。資金提供部門として、彼らは新しいツールやソリューションが意図した価値を提供することに利害関係があります。
CFOに、3カ月後の使用頻度など、財務的および運用的観点から採用状況を追跡するKPIの開発を手伝ってもらいましょう。変更管理は最終的にC層全体の調整を必要としますが、CFO-CTOの協力がより広範なチームワークの基調を設定します。
さらに、予想外のコストが発生した場合、CFOがすでに採用計画とあなたの要求の背後にある戦略を理解していれば、追加予算を確保できる可能性が高くなります。
3. チーム全体が財務部門と協力する準備をさせる。
CFOとのパートナーシップは重要ですが、あなた一人でプロジェクトを導くわけではありません。おそらく、主要なテクノロジー責任を他のチームメンバーに委任しているでしょう。
部門のあらゆるレベルで連携を強化するために、財務部門のサポートがなぜ重要かについて声を大にして伝えましょう。あなたの部門の仕事におけるCFOの役割をどれだけ重視しているかを示すことで、チームが効果的に協力できるようになります。また、彼らは適切なビジネスインパクトの最新情報を上層部に報告する可能性が高くなり、あなたに最も必要な情報を提供します。
CFO-CTOの関係を同期させ続ける
デジタルトランスフォーメーションはITイニシアチブだけでなく、ビジネスイニシアチブです。成功するためには、財務と技術のリーダーが早い段階で成功指標について連携し、共に進捗を測定し、必要に応じて軌道修正する準備ができている必要があります。
テクノロジーのROIが明確で測定可能であれば、CFOとCTOは革新を持続的に拡大できる真のコパイロットになります。
