新任の上級幹部が企業に加わる際、通常の目標は成長の促進、チームの強化、そしてポジティブな影響を与えることである。しかし、チームがリーダーのスタイルや意思決定について率直な意見を共有することをためらうと、エコーチェンバーに陥る可能性がある。
そのような率直な意見がなければ、どんなに有能な幹部でも、士気、方向性の一致、パフォーマンスに悪影響を与える可能性のある盲点を見逃すリスクがある。以下では、Forbes Coaches Councilのメンバーが、新任リーダーが成長を加速し、信頼を高め、透明性の高いハイパフォーマンスな文化の基盤を築くために必要なフィルターのない率直なフィードバックを得るための賢い方法を共有している。
従業員に指摘してもらうよう促す
リーダーは厳しいメッセージを伝える場合でも、直接的かつ親切であるべきだ。新任リーダーとして、私は他の人々にこのアプローチを期待するよう伝え、もし私が親切でなければ指摘するよう促した—そして全てのフィードバックに感謝した。このアプローチをモデル化することで信頼を構築し、チーム文化を強化する率直な双方向の会話を促進する。- Penny Marion, Resilience Career Coaching LLC
主要なリーダーシップ実践のランキングを求める
10の主要なリーダーシップ実践（例えば、信頼構築、役割の明確化、フィードバックの提供など）をリストアップし、チームメンバーにあなたがそれらをどの程度体現しているかを最も強いものから最も弱いものまでランク付けしてもらうことで、正直なフィードバックを得られる。この強制的なランキングは追従を制限し、明確なテーマを明らかにすると同時に、フィードバックへの開放性と成長志向を示す。- Sundae Schneider-Bean, Sundae Schneider-Bean GmbH
1対1および少人数グループでのリスニングセッションを開催する
新任幹部は早期かつ頻繁に耳を傾けることで正直なフィードバックを得る。1対1のリスニングツアーや少人数でのランチから始めて、多様な視点を聞く。学んだことをまとめ、行動に移すことを共有し、定期的に進捗を再確認する。人々が透明性とフォローアップを目にすると、率直さはリスクからルーティンへと変わり、信頼が迅速に根付く。- Kerri Sutey, Sutey Coaching & Consulting LLC
直属の部下とスキップレベルの従業員にインタビューする
初期段階では、ほとんどの人がフィードバックを提供することをためらう。しかし、新任幹部は成功するためにビジネスと人々を本当に理解する必要がある。直属の部下とスキップレベルのインタビューから始めて、彼らの洞察を得る。そして、私が一緒に働いたあるリーダーがしたことを検討してみよう：サポートチームに同行し、顧客と従業員がすでに知っていることを見つける。- Bill Berman, Ph.D., ABPP, Berman Leadership Development
チームに見落としていることを共有してもらう
脆弱性は信頼と率直さを構築する架け橋となりうる。例えば、チームに特定のシナリオを分析してもらい、「私が見落としていることは何ですか？」と尋ねる。フィードバックを求め、彼らの視点を尊重し、聞いたことをまとめる—そして最も重要なのは、それに基づいて行動することだ。これらは、360度調査、1対1のミーティング、コーチングなどの伝統的なアプローチに加えて、チームにあなたが彼らの洞察を歓迎していることを示す方法である。- Keli Frazier-Cox, Promote Leaders, LLC
率直な会話を促し、それに基づいて行動する
新任の上級幹部は過去を認め、安全な環境を作るという期待とともに新しいビジョンにコミットする必要がある。各直属の部下と会い、率直な会話を持ち、正直なフィードバックを求める。ポジティブおよびネガティブなコメントの要約を全員に提供する。小グループに変更を提案するよう促し、リーダーがそれをサポートする。正直なフィードバックから生まれたアイデアに基づいて行動することを示す。- Mark Samuel, IMPAQ Corporation
人事リソースを雇ってリーダー同化を促進する
初期段階での批判的なフィードバックは不可欠だ。リーダーは人事リソースを活用して「新任リーダー同化」ミーティングを促進することでフィードバックを収集できる。このミーティングは、リーダーの背景、仕事のスタイル、チームに対するビジョンを共有するために設計されている。ファシリテーターは、リーダーなしで、チームにリーダーがビジョンを追求する際に何を始め、何をやめ、何を続けるべきかを尋ねる。- Jill Helmer, Jill Helmer Consulting
チームをアイデアと戦略の議論に招く
企業に新しく加わったリーダーは、変更や改善のアイデアを導入する前に、チームとの信頼と結びつきを構築すべきだ。チームに教える前に、チームから学ぶ。彼らをアイデアと戦略についての会話に招く。これにより、信頼を構築し、参画を促進し、質の高いフィードバックとチームの成功を促進する協働作業のプラットフォームを確立できる。- Candice Gottlieb-Clark, Dynamic Team Solutions
小規模な環境で心理的安全性を育む
新任リーダーとして、正直なフィードバックのための条件を作ることが重要だ。それは自然に現れるものではない。小規模な環境で心理的安全性を構築する。明確な質問をする。聞く。それが信頼を構築する方法だ。そして、学び、向上する意欲のある環境を作ると、チームも同じことをしたいと思うようになる。- Jessica Hill Holm, Hill Holm Coaching & Consulting
統合プロセスで360度フィードバックを求める
私の経験では、多くの新任上級幹部が、統合の重要なステップとして、チーム（そして実際には彼らの「システム」全体）から360度フィードバックを求める。この情報に対してオープンでない人は、後になって関係を修復したり、重要な戦略的イニシアチブを再調整したりする必要があるリスクを負う。優れたリーダーは学び、成長する意欲を持っている。- Lisa Walsh, Beacon Executive Coaching
自分の失敗を共有し、他者の成功を祝う
脆弱性を示して模範を示す。自分の失敗をオープンに共有する。間違っていたら、公に認める。他の誰かが正しい場合は、すぐにその人を注目させる。これにより心理的安全性が生まれる。人々は、リーダーが求めている正直さをモデル化しているのを見ると、発言するようになる。1対1のランチミーティングでこれを促進し、会話を和らげ、感謝の気持ちを示すことができる。- Aurelien Mangano, DevelUpLeaders
正直なフィードバックを受け取れない理由を尋ねる
脆弱になり、なぜ正直なフィードバックを得られないのかを尋ね、その回答を聞く準備をする。他者が正直であることで判断されたり報復されたりしないと知りながら、洞察を提供できる安全な空間を作る。- Michelle Martin Bonner, AMMEMPOWERMENT
オープンで脆弱になる
正直さと透明性の文化を育むためには、まずリーダーシップとは指揮することではなく、あなたの指揮下にある人々の世話をすることだと理解する必要がある。新任リーダーは、チームメンバーが自分の考えや洞察を安全に表現できる環境を作る必要がある。これはリーダー自身が脆弱でオープンになることから始まる。- Brian Bacon, Oxford Leadership Group
1対1で話して安全感を構築する
グループでの質問はスキップする。1対1で行う。「あなたの仕事をより簡単にするために、私が違うやり方でできることは何か？」といった具体的な質問をする。そして一旦止まって—実際に聞く。人々は会議ではなく、安全な場で真実を語る。自我を取り除くのが早ければ早いほど、信頼を構築するのも早くなる—そして信頼こそが正直なフィードバックの唯一の本当のチャネルだ。- Dr. Aman Alzubier, dramanalzubier.com
フィードバックを常設の議題項目にする
上級幹部は率直さを要求することはできない。それをリスクのないものにしなければならない。最も信頼できるリーダーは、フィードバックを稀なイベントではなく、常設の議題項目にする。同僚や直属の部下に「私のアプローチはどこで的外れになっているかもしれないか？」と尋ね、目に見えるフォローアップを示すことで、フィードバックをリーダーシップの運用システムに変える。これが重要なのは、取締役会やチームは意図ではなく行動に合わせて調整するからだ。- David Ribott, Ribott Partners
具体的な質問をする
「私の調子はどうですか？」とは尋ねない。「私にどんな評価をつけますか？なぜですか？そしてどうすれば改善できますか？」と尋ねる。「他の人が望んでいるか必要としているが、私に言っていないことは何ですか？」と尋ね、会話で「プラス/デルタ」文化を作る：「私がうまくやっていることを一つ教えてください。もっと良くする必要があることを一つ教えてください。」フィードバックのための安全な環境を作り、それに報いるのはリーダーの責任だ。- Steven Dealph, Dealph Consulting Partners
人々を理解する時間を作る
成功するために、あなたのようなリーダーはフィルターのない洞察が必要だ。正直なフィードバックへの道は、あなたが聞く姿勢から始まる。リーダーとして、あなたは意図的に時間を作って会社の文化、そして最も重要なのは、その人々を理解する必要がある。あなたのチームがあなたの真摯な関心を感じ、彼らの声のための安全な場を作っていることを知ると、彼らは本物の、計り知れない価値のある洞察を共有し始めるだろう。- Sohee Jun, S.J. Consulting, LLC
データで根本的な問題への洞察を得る
データ駆動型のリーダーシップとチーム・文化開発はデータを提供し、それに基づく意味のある会話がリーダーに根本的な問題の原因を明らかにする洞察を与える。それを手に入れれば、実際の課題ではない問題を解決したり、もはや存在すべきでないものを最適化したりする代わりに、解決策を共同で作成できる。推測は選択肢ではない。- Csaba Toth, ICQ Global
透明性とビジョンを通じて信頼を獲得する
新任リーダーにとって、ビジネスの専門知識よりも新しいチームとの信頼を獲得することの方が重要だ。過去の経験、成功事例、さらには失敗を共有することは、信頼構築の良いスタートとなる。新しいチームは雇用の不安定さから率直になることをためらうかもしれないので、組織再編に関する透明性が役立つだろう。ビジョンを示す。将来の状態を示す。共有目標を定義する。相互の成長を示す。より多くコミュニケーションを取る。- Nav Thethi, The Nav Thethi
