今日、リーダーには変革のためのスキルが必要だ。
組織変革の少なくとも70%が失敗する中、その成否はリーダーがこのプロセスをどう管理するかにかかっている。モデルやフレームワークを実装する教科書的アプローチは優れた計画を構築するが、実際には成功のために根本的に異なるリーダーシップアプローチが必要だ。企業変革に焦点を当てるブルックスミラーのパートナー、ジュディス・ファン・フンセル氏との対話を通じて、コカ・コーラHBC、フィリップモリスインターナショナル、アクセンチュアなどでの印象的な実績を活かした、リーダーシップの異なるアプローチを探り、今日のリーダーにとって「ビジネスの常識」が実際に何を意味するのかを問い直す。
地政学的状況が「永続的危機」と表現されることの多い現在の環境では、リーダーたちは不確実性と新興技術への対応として変革に執着しているように見える。大きな課題は、組織の考え方や行動の仕方を変えることにある。
変革とは多くの場合、複数の変化が同時に起こることを意味する。デジタル変革は最も差し迫った明白な変化の領域であり、テクノロジーリーダーの半数近くがAIを「コアビジネス戦略に完全に統合している」と報告し、この分野における世界的支出はマイクロソフトは、文化の変化が会社の業績に何を意味するかの優れた例であり、ナデラCEOは3つの重要な特性に焦点を当てた。まず、リーダーシップチームは「すべてを知っている」アプローチから「すべてを学ぶ成長マインドセット」へと文化を転換した。これは好奇心、実験、失敗からの学びを文化的規範として強化することを意味する。また、新しい戦略のために変化をもたらすリスクを取るよう中間管理職に権限を与えることも意味する。第二に、チーム間のコラボレーションを強化し、統合されたエコシステムとイノベーションを創出するために共感を優先した。コラボレーションは内部だけでなく外部にも及び、場合によっては競合他社とも協力した。その結果、より大きなイノベーションと、顧客ニーズに直接応える相互接続された製品の発売につながった。第三に、彼のビジョンは明確で、文化における大きな飛躍と重要な変化を必要とした。AzureとCopilotへの賭けは大きなリスクだった。文化的な巨大組織を転換するために、リーダーシップはすべての投資が一貫性と成長を達成するための変革に役立つようにした。
変革には複数のレバー、明確なコミュニケーション、注意と行動の一貫性が必要だ。ファン・フンセル氏は3つの重要な教訓を共有する。批判者ではなく批判を受け入れること。チームメンバーに質問を共有するよう促す - プロセスの早い段階であればあるほど良い。ファン・フンセル氏が述べる重要な区別は、批判する人と破壊する人を区別することだ。「破壊する思想家は、働き方への影響についてフィードバックを受け、適応方法についてのコーチングを受ける必要がある。」
透明性と説明責任は必要なリーダーシップ行動だ。達成したいことを明確にし、変革をサポートするためにリソースを展開し、プロセスで責任を持つすべての人が説明責任を持つようにする。ファン・フンセル氏は次のように共有する。「人材計画のギャップはアクションプランを通じて対処し、重要なマイルストーンが達成されたかどうかを定期的にフォローアップする必要がある。学習サイクルと継続的改善のマインドセットを作り出す。」データと直感のバランスを取る - 利用可能なデータを最大限に活用するが、ギャップがある場合は、あなたが立てた仮定と、それが分析の結果にどのように影響するかを明確にする。「透明性が鍵だ」とファン・フンセル氏は強調する。
意図を持って組織を導き、強い特性を持つリーダーのこの組み合わせが、変革の成功を構築する。あなたの組織の未来は戦略デッキにあるのではなく、今日あなたがモデル化する行動にある。
