「人事異動で配置を変える」「役員制度や仕組みをかえる」──CEOがこうしたハード面での飛び道具を用いることによって、一時的に組織の空気は変わります。しかし、それでも「なんとなく横（他の役員、その専門領域）には口を出さない」という文化は、組織に残り続けます。本質的な問題は改善しないままなのです。
同調こそ最もエコな出世法、「イエスマンの組織」を待つ未来
鈴木：このままではまずいとは思うけれど、売上にも影響は出ていないし、経営チームは一応機能している。問題が眼に見えるかたちで現れていないから、先送りしてしまう。そんな感覚なのでしょうか。
CEO：まさにそうです。
鈴木：そうですよね。急には困らない。ですが、経営とは「そのままでは近い将来に起こりうるリスクを、いかに見つけて対応するか」ではないでしょうか。あるクライアントは「今、対応しないと、5年後、10年後に大きなリスクになることは何か？」を、朝から晩まで考えているとおっしゃっていました。
あなたのチームをこのままにしておくと、5年後、どんなリスクがありそうですか？
CEO：……境界を越えた対話が、ますます減っていくと思います。多様な視点が生かされず、変革の芽が摘まれていく。やがて現状維持が常態化し、挑戦しない。そんなネガティブなカルチャーが根をはってしまうのだと思います。
鈴木：「対話」の有無が、組織の進化や変革の鍵だと思われているのですね。ちなみに今、あなたの経営チームに対話はどのくらいあると感じていますか？
CEO：……あるようで、ないですね。会議では報告や意見交換はしますが、異なる意見を出し合うことはほとんどありません。
チームの中にあるのが「会話」なのか「対話」なのか、実は大きな違いがあります。
会話とは、共通点をもとにコミュニケーションを取るものです。「今日は寒いですね」「ええ、とても」といった共感や、「最近ゴルフの調子はどう？」「結構いいんですよ」といった互いの関心領域であるトピックを共有して、話をします。
一方で、対話とは「違い」に焦点を当てるものです。「私はこう思う」「あなたはそう思う」と、自分と相手の違いを顕在化させながらも、意見を衝突させることなく、新しい理解、新しいものの見方を両者に生み出していくものです。対話は、視点の創造です。リーダーが「異を歓迎する姿勢」を示すことで、チームの文化は変わります。
トップ自ら違いを顕在化させる「対話」の場をつくり出せ
鈴木：例えばあなたが会議で「私はこう思う」と発言したとき、役員が「ごもっともです」と同調したら、こう返してみてください。
「いや、君には君の考えがあるはずだ。私に同調せず、自分の経験に基づく意見を教えてほしい」と。その瞬間、役員は「新しいコミュニケーションが求められている」と察知するはずです。
そして、「反対せよと言っているわけではないが、『異見』（他と違った考え）をぶつけ合い、新しい視点をつくり上げよう」と加えてください。経営チームに、対話の空気が流れはじめます。チームの対話は、トップがつくり出せます。トップがその気になれば、明日からでもチームのコミュニケーションは変わるでしょう。
CEO：チームは私次第、ですね。まずは、次の経営会議で「私はこういう会議を望む」と伝えて、多様な意見を重視する姿勢を示してみます。
