数十年ごとに、新しい世代が職場に入り、仕事を壊したと非難される—野心的なベビーブーマー、皮肉なX世代、特権意識の強いミレニアル世代。今はZ世代の番だ：非プロフェッショナル、準備不足、対処能力の欠如。企業の10社中6社は、Z世代の社員を雇用してから数カ月以内に少なくとも1人を解雇したことを認めている。この非難は見慣れたものだが、状況は異なる。
今回は、世界が本当に変わった。若者たちは違い、彼らが引き継いだ職場も違う。両方が劇的かつ構造的に再構築されたのだ。
かつて若者に働き方を教えていたパイプラインは静かに崩壊した。10代の雇用は数十年にわたり減少し続け、2020年に過去最低を記録した。これらの初期の仕事は給料以上のものだった—プロフェッショナリズムの最初のリハーサル、責任感とレジリエンスの練習場だったのだ。
Z世代はまた、物理的な近接性が保証されない職場に入る最初の世代でもある。ハイブリッドやリモートモデルにより、かつて私たちに考えを声に出す方法、場の空気を読む方法、ミスから立ち直る方法を示してくれた並んで学ぶ機会が消えた。そして彼らは、メンターシップの足場を解体した組織に足を踏み入れている。伝統的な文化の教師である中間管理職は、業績要求、新技術、人材管理の間で過負荷になり、手薄になっている。
そこに仕事の新しい構造が重なる：つながりを分断するハイブリッドスケジュール、文脈を奪う自動化、判断力をモデル化するには忙しすぎるリーダーたち。残されたのは、孤独感、士気の低下、二極化が蔓延する職場—燃え尽き症候群と不信感が混ざり合った有毒な環境だ。そしてそれはキャリアラダーというよりも崖っぷちのように感じられる。
ある調査では、64%が来年中に解雇されることを恐れていると回答している。その恐怖が行動を形作る。新入社員は無知をさらけ出すような質問をすることをためらう。彼らは成長を模索するのではなく、アウトプットを守ることに注力する。心理的安全性に依存する学習が、負債となる。私たちは彼らに主体性を持つよう言うが、あらゆる兆候が「ミスをするな」と言っているのだ。
Z世代は適応に失敗しているのではない。彼らは現代の職場に失敗させられているのだ。しかし、彼らが少ない仕事を求めているのではなく、仕事を意味あるものにする要素をより多く求めていることを覚えておく価値がある。彼らはフィードバック、成長、透明性を望んでいる。彼らは命令ではなく、コーチングするリーダーを望んでいる。彼らは価値観を実践し、人々を置き換えるのではなく強化するためにテクノロジーを活用する組織のために働きたいと考えている。
大きなテクノロジーギャップ
Z世代のデジタルスキルは、より深い脆弱性を隠している。彼らはテキストを送り、投稿し、DMを送ることはできるが、本物のコラボレーションのより深く、リスクの高い作業—難しい質問をする、建設的に意見を異にする、学ぶのに十分な不快感の中にとどまる—を実践している人は少ない。共感と感情知性を教える習慣—トーンを読み取る、ボディランゲージを観察する、人々が対立にどう対処するかに注目する—は、画面を通してうまく伝わらない。
AIが彼らの仕事を再形成するにつれ、そのギャップはより高くつく。機械は数秒でデータや草案を生成できるが、判断力を示したり信頼を構築したりすることはできない。情報が瞬時に得られる世界では、人間の価値は自動化できないものから生まれる：好奇心、共感、識別力だ。
ミレニアル世代はログオンを学んだ；Z世代は一度もログオフしなかった。アルゴリズムは彼らが職場に入る遥か前から、彼らの注意力と人間関係を形作ってきた。そして今、私たちは彼らがAIを活用した職場で成功することを期待している—その職場は、彼らの経験が侵食してきたまさにその能力—人を読み取り、曖昧さをナビゲートし、自信を持って協力する能力—に報いるのだ。
それが進歩のパラドックスだ：つながりを自動化すればするほど、私たちはそれを実践しなくなる。基本的な仕事のスキル—傾聴、コミュニケーション、対立の管理、出席すること—はかつてないほど重要になっている。しかし、それらは人間のスキルであり、指示マニュアルやチャットボットではなく、観察と関係を通じて伝えられる。それがZ世代が引き継ぐギャップだ：彼らは仕事のツールには準備ができているが、それを機能させる関係性には準備ができていない。
Z世代が仕事を学ぶのを助ける5つの方法
私たちは昔のオフィスのリズムや、かつて人々に働き方を教えた10代の夏のアルバイトを取り戻すことはできない。しかし、それらの経験が教えてくれたもの—責任感、レジリエンス、コラボレーション—を教える最初の仕事をデザインすることはできる。それはあらゆる組織で異なる形をとるだろうが、ここから始まる：
振り返りを仕事のリズムに組み込む。
すべてのチームに「今週何を学んだか？」と尋ねよう。振り返りは休憩時間ではない；それは経験がスキルになる方法だ。しかし、それは意図なしには起こらない。
試してみること：毎週末に短い「学習スタンドアップ」を行い、従業員が一つの洞察、成功、またはミスを共有する。
メンターシップを必須にし、マネージャーにそれをうまく行う方法を教える。
文化はポリシーを通じてではなく、人を通じて拡大する。マネージャーに、サイドプロジェクトとしてではなく、仕事の一部としてコーチング、傾聴、判断力のモデル化を訓練する。
試してみること：新入社員をマイクロメンターシップネットワーク—異なるレベルと機能にわたる複数のメンター—とペアにして、若手社員に複数の思考方法やリーダーシップを紹介し、自分の成功のためのナビゲーションスキルを開発するのを助ける。
判断ではなく教えるフィードバックループを構築する。
フィードバックは結果を評価するだけでなく、決定がどのように行われるかを明らかにするべきだ。人々が理由を理解すると、彼ら自身の判断力を構築する。
試してみること：チームが実際の会話—フィードバックを与え、受け取り、修復する方法—をロールプレイし練習する「フィードバックジム」を作る。
好奇心と学習の俊敏性に報いる。
より良い質問をし、発見したことを共有し、他者の学習を助ける人々を認識する。好奇心は順守よりも速く適応を促進する。
試してみること：「好奇心の時間」を設け、従業員が新しいアイデアや課題を探求し、ライトニングプレゼンテーションラウンドで学んだことを発表する。最も興味深い洞察を引き出す最高の質問を称える。
学習ポッドを通じて帰属意識を作る。
初期の仕事は、人々が孤独を感じないときに容易になる。新入社員を小さな「学習ポッド」にグループ化し、最初の数カ月間定期的に会合を持ち、質問、課題、学んだ教訓を共有する。
試してみること：各ポッドにマネージャースポンサーを与え、不確実性を正常化し、彼らの学習を組織のより大きな目標につなげる。
これらはソフトな実践ではない—それらは壊れたものを修正する困難な作業だ。Z世代を苛立たせる同じ亀裂—切断されたチーム、手薄なマネージャー、成長よりもアウトプットに報いる職場—は他のすべての人も消耗させている。
学習を日常業務の一部にするチームは、より速く立ち上がり、より長く留まり、より強い信頼を構築する。学習は特典ではない；それは組織が生き残る方法だ。AI時代に繁栄する企業は、人間だけができることに倍増投資する企業だろう—機械が置き換えられないスキルを教えること：コラボレーション、判断力、適応性、共感だ。
学び方と教え方を再学習する
どの世代も、引き継ぐ世界に対して準備不足で到着する。しかしZ世代の準備不足は異なる。スキルギャップに見えるものは、システムの失敗でもある。
これはZ世代が解決すべき問題ではない。彼らが働き方を学ばなければ—そして仕事が教え方を再学習しなければ—その影響は計り知れないだろう。未来のリーダーのパイプラインは、私たちが最も必要とするとき—私たちがまだ理解できない複雑さをナビゲートできる人々—に枯渇するだろう。
そして、先にある課題は技術的なものだけではない。それらは道徳的、関係的、そして深く人間的なものだ。そして次の世代は、私たちが彼らを準備したかどうかにかかわらず、それらを引き継ぐことになる。集合的学習を支える関係性に対処しなければ、私たちが最も必要とするときに不足するだろう。
学習のアーキテクチャを再構築すれば、Z世代は仕事がどうなり得るかを私たちに教えてくれるかもしれない：取引よりも変革に関するものだと。これをいち早く理解する企業は、あらゆる世代の最高の人材を引きつけるだろう。
なぜなら、仕事の本当の未来は人工的なものではない。それは深く、頑固なほどに人間的なものなのだ。
