ピーター・ロス氏は、全国的に展開する非医療系在宅高齢者ケアフランチャイズ大手Senior HelpersのCEO兼共同創業者である。
医療、ホスピタリティ、航空などのハイタッチ産業において、信頼は選択肢ではない。それは全てだ。人々は、人生で最も脆弱な瞬間や重要な場面で、私たちに信頼を寄せている。
とはいえ、信頼を得ることはますます難しくなっている。さらに、私は現在、信頼を失うことがかつてないほど容易になっていると考えている。多くの経営幹部は顧客が自社を信頼していると考えているが、デロイトの調査によると、「最前線で働く医療従事者のうち、自組織のリーダーシップが患者にとって正しいことを行うと信頼しているのは45%未満」である。
この認識と現実のギャップこそ、リーダーシップが重要となる場面だ。人々はまず人を信頼する。毎日接するケアギバー、従業員、リーダーたちを。そしてその後に、ブランド全体へとその信頼を広げていくのだ。
「ハイタッチ」産業とは何か？
全ての産業が同じ感情的重みを持つわけではない。私の専門分野である在宅高齢者ケアでは、私たちは家族と協力し、人生の最も困難な移行期を乗り切る手助けをしている。私たちが下す全ての決断、交わす全ての会話は、深く人間的な何かに触れている。
しかし、高齢者ケアだけがハイタッチセクターではない。私は以下のような産業でも同様の信頼への圧力を目にしている。
• ホスピタリティ業界：ホテル滞在が感情的なマイルストーンを表すこともある
• 医療業界：患者の尊厳が利益よりも優先されなければならない
• 航空業界：安全とサービスが交差する
• 高級サービス業界：期待がパーソナライズされ、重要度が高い
これらを結びつけるものは何か？一貫した、共感的で人間的な関わりの必要性だ。ハイタッチな仕事において、私たちの商品は信頼なのである。
信頼はトップから始まり、下へと流れていく
長年の経験から、私は信頼は部門ではないことを学んだ。マーケティングや運営部門が「所有」するものではない。信頼はトップから始まる。それはリーダーが設定するトーンであり、文化、顧客体験、そして最終的にはブランドの評判へと流れていくのだ。
実際にはこのようになる。
1. 私は共感、透明性、一貫性を通じて信頼のモデルを示す。
2. 私たちのチームはそのトーンを内面化し、お互いに反映させる。
3. 私たちのケアギバーは、それらの価値観を私たちがサービスを提供する家族の家庭や生活に持ち込む。
4. それらの家族は、私たちのブランドを約束ではなく、安全で思いやりがあり、個人的な体験と結びつけ始める。
これが重要なのは、信頼のギャップは理論上のものではないからだ。米国の医療従事者を対象とした最近の研究では、リーダーを「非常に信頼している」のはわずか20.2%で、42.9%は信頼が低いか全くないと報告しており、これらは全て専門的な満足度とケアの質に大きな影響を与えていた。
リーダーシップが揺らげば、信頼は崩れる。そしてそれは、絶対に起こさせてはならないことだ。
信頼構築のための私のリーダーシップフレームワーク
私はこれまでミッション主導型企業の拡大や共感を持ったリーダーシップについて語ってきた。それらの原則は、信頼に対する私の考え方も形作ってきた。そして私は、信頼を具体的かつ運用可能なものにするために、以下のフレームワークに頼るようになった（そして願わくば、他のCEOたちにも役立つことを願う）。
1. 関係性のある共感をもってリードする。
私たちのようなハイタッチ分野では、共感は理論的なものであってはならない。実践されなければならない。医療の分野では、家族は単なる顧客ではない。多くは圧倒され、悲しみ、あるいは自分が直面するとは思ってもみなかった決断に向き合っている。ケアギバーは理解を持って接する必要があり、それはリーダーがチームにどう接するかから始まる。
この信念は、ヒルトンのCEOであるクリス・ナセッタ氏のような指導者たちにも共鳴している。彼は尊重、思いやり、感情的な利用可能性の文化を構築することで、同社を世界で最も称賛される職場の一つに導いた。彼によれば、「文化は私が執着するものだ」。共感は単に優れたリーダーシップではない。それはスケーラブルな信頼なのだ。
2. ブランドを守る文化を守る。
文化は副次的な取り組みであってはならない。私たちのケアギバーが商品である事業において、文化は私たちの人々と約束の両方を守る方法だ。買収、新市場、全国的な成長を通じて規模を拡大するたびに、問いかけよう：私たちのミッションは最前線でもまだ無傷か？
エドワード・ジョーンズのペニー・ペニントン氏のリーダーシップにも、同じ原則が明らかに見られる。彼女はコミュニティの多様性を反映したアドバイザーを雇用することで、文化的な一致に投資した。彼女は、外部からの信頼を得るためには、内部でつながりを作る必要があることを理解していた。
3. 積極的かつ予測可能にコミュニケーションを取る。
信頼は沈黙の中で侵食される。その教訓は、新型コロナウイルスのパンデミック中に明確になった。私たちのケアギバー、クライアント、家族は、安全プロトコルだけでなく、私たちの価値観についても明確さを必要としていた。私はすぐに、全ての答えを持っていなくても、頻繁で正直なコミュニケーションが安定をもたらすことを学んだ。
デルタ航空のCEOであるエド・バスティアン氏は長い間このアプローチを支持してきた。従業員に情報を提供し、決定の背後にある理由を説明し、質問やフィードバックのためのオープンなチャネルを維持することを確実にしている。それが私たち自身のチームにもたらすべきリーダーシップのマインドセットだ。
4. 特に困難な時には誠実さをもってリードする。
リーダーシップの最良のテストは危機だ。規制の変更、人員不足、あるいは苦境にある家族であれ、リーダーが困難な瞬間にどう対応するかが、他の全ての人のトーンを設定する。
ジョンソン・エンド・ジョンソンのCEOであるホアキン・デュアト氏は、在任中に厳しい監視に直面した。しかし彼は同社の創業の価値観に寄り添い、透明性を優先し、回避ではなく謙虚さをもってリードすることを選んだ。「私たちは精査を歓迎します」と彼は述べた。
それが私たちが目指すべきリーダーシップのタイプだ。演技的でも反応的でもなく。ただ一貫して、明確で、人間的なものだ。
信頼についての最後の言葉
私が確信していることが一つあるとすれば、それはこうだ：ハイタッチ産業では、人々は単にサービスを購入するのではなく、人生の一部を託すのだ。その信頼はブランディングからは生まれない。それはリーダーがどうリードするかから生まれる。
私たちが模範を示す。私たちが文化を形作る。私たちが一つひとつの決断で信頼を勝ち取るのだ。
