最近の学術的なサバティカル休暇の一環として、ハーバード・ビジネス・スクールで指導者や共同研究者と時間を過ごした。ある会話の中で、若手教員が彼女の研究から多くの人に影響する問題について話してくれた。ある大手組織がデジタル/AI変革を開始する必要があるが、どのように着手すべきか決断できないでいるという。会議を重ねても、誰も最終的な決断を下せない。問題は深刻化し、外部コンサルタントを招くほどになり、「決断できない経営陣」という冗談まで生まれている。研究者が私に何が起きているのかと尋ねたとき、私は不確実性に関する自分の研究から次のような仮説を提示した。
意思決定において、チームは決して手に入れることのできないものを探している：確実性だ。困難で不確かな決断を下そうとするとき、私たち個人やチームが陥る罠は、もう少し情報があれば、もう数回議論すれば、あと一回会議を開けば、ようやく十分な情報を得て確固たる決断ができるという誤った信念だ。
しかしこれは幻想にすぎない。どれだけ会議を開き、メリット・デメリットのリストを作り、コーヒーを飲みながら会話を重ねても、確実性は得られない。なぜなら、人生の多くのことは根本的に不確実だからだ。前もって知ることはできないのだ！代わりに、不完全な情報に基づいて決断を下し、行動することによってのみ、真実を発見できるのである。
政治学の分野では、これを「解決不能な不確実性」と呼ぶ。どれだけ分析しても真実は明らかにならない。行動を起こすことだけが真実を明らかにするのだ。
不確実性が増す世界において、アルバ・ネットワークス創業者のドミニク・オー氏が「思慮深いスピード」と呼んだ方法でこのような決断を下す能力は、重要なリーダーシップの資質だ。
実際、一部の高業績組織はこれをDNAの一部としている。最近、何十年ぶりに保守的なフランスの保険市場に参入した初の保険会社アランの共同創業者にインタビューした。彼らは顧客中心、デジタル、アジャイルであることで驚異的な成功を収めている。成功の秘訣を尋ねたとき、共同創業者のシャルル・ゴランタン氏が私に語ったのは、彼らが意図的に80%以下の情報で決断を下すよう心がけているという原則だった。「確実性を得ようとして多くの時間を無駄にすることがあります。迅速に決断し、透明性を持って行動し、進みながら学び調整していく方がはるかに効果的です」
要するに、あなたやチームが決断に行き詰まっているなら、不確実な世界では決して手に入らないものを求めているのかもしれない：確実性だ。代わりに不確実性を受け入れ、決断を下し（理想的には「両開きのドア」、つまり問題が生じたら撤退できる形で）、学びながら調整していこう！
