最近、高等教育分野の信頼できる同志であるホッキング・リーダーシップのCEO、シャナ・ホッキング氏と、大学の発展を担うリーダーたちが直面している大きな変化と独自の課題について話し合った。高等教育の資金調達に20年以上携わった後、ホッキング氏の視点は大きく変わった。問題は必ずしも多くの資金を調達することではなく、リーダーシップと文化にあるというのだ。この焦点の転換は、自らの機関の将来を確かなものにしようとするすべての大学学長、理事、幹部にとって重要なメッセージである。
同氏の洞察の核心は、同社の「発展における女性のためのBOLDブループリント」調査によって裏付けられているが、システムが最も変革的なリーダーであるべき人々、つまり女性たちを失敗させているということだ。
高等教育リーダーシップの危機
高等教育は前例のない変動期にある。長年の伝統と運営モデルは、予算削減、行政の監視、進化する学生のニーズからの存続の危機に直面している。多くの機関の本能的反応は資金調達に力を入れることだ—資本のみに焦点を当てた希少性思考である。
しかしホッキング氏が指摘するように、この見方は的外れだ。彼女は数百万ドル規模の寄付金集めから、リーダーシップ強化へと焦点を移した。より深い真実を認識したからだ。「発展の分野でリーダーシップを理解できれば、より多くの資金を調達し、より良くなるでしょう」
パンデミックは大きな混乱をもたらしたが、現在の状況はさらに困難を極めている。大学はもはや「これまでずっとこのようにやってきた」という考え方に頼ることはできない。現在の環境は、仕事の進め方、チームの導き方、リーダーのサポート方法について根本的な再評価を求めている。今日の成功には、好奇心の文化と新しいアプローチを受け入れる意欲が必要であり、これまでの方法が今後も通用するという考えを捨てることが求められる。
構造的バイアスの見えない壁
リーダーシップが答えであるなら、なぜ多くの機関が、特に女性の優秀な人材を育成し維持することに失敗しているのか？データは厳しい現実を示している。米国トップ100大学の上級発展責任者の役職で女性が占める割合は35%未満だ。これは、より広い発展分野の専門家の大多数が女性であるにもかかわらずだ。
ホッキング氏の研究によれば、その原因は女性の意欲や能力の不足ではなく、構造的・システム的な障壁にある。ゲームのルールは異なる時代に、今日の人材プールの多様性を反映していないリーダーたちによって、彼らのために確立されたものだ。
これらのバイアスは、露骨な差別行為としてではなく、微妙で陰湿な排除として現れることが多い：
- 「インナーサークル」問題： 意思決定や関係構築は、「廊下での会話」、ゴルフの集まり、会議後の食事など、非公式な場で行われることが多い。女性リーダーはこれらの重要なコミュニケーションの副次的チャネルから、意図せずに排除されることが多く、影響力や昇進への目に見えないが強力な障壁を生み出している。
- 過労とバーンアウトの文化： 主な介護責任を担うことが多い女性にとって、柔軟性とワークライフ・インテグレーションを重視しない構造は、システム上の大きな負担となる。期待されるのは、複雑なフルタイムの幹部職を、外部の生活を管理するために必要な文化的・構造的サポートなしで乗り切ることだ。
- 無意識のバイアス： 職場での最大の障壁は、しばしばジェンダーバイアスである—頻繁な割り込みなど、リーダーの信頼性を損なう微妙で無意識の行為だ。高等教育の女性たちは「長い間その水の中で泳いできた」ため、これらの排除行為が正常化され、識別して指摘することがより困難になっている。
オンボーディング：同盟関係構築の最大の機会
200年の歴史を持つシステムを一夜にして変えることができないとすれば、大学が今すぐ取れる最も実行可能で影響力の大きい行動は何か？ホッキング氏の研究によれば、その答えは意外でありながら基本的なものだ：オンボーディング（新任者の受け入れ体制）である。
BOLDブループリント調査によると、女性最高発展責任者の70%以上が、役職への移行期間中に専門能力開発、エグゼクティブコーチング、リーダーシップ研修などの正式なオンボーディングサポートを受けていなかったと報告している。
これは「あれば良い」というものではなく、人材維持とパフォーマンスの危機だ。意図的なサポートの欠如は、最初の12カ月をはるかに超えて続くストレスを生み出し、リーダーの帰属意識と組織への忠誠心に悪影響を及ぼす。
ここが真の同盟関係が最も必要とされる場所だ。オンボーディングは単にメール署名ガイドを渡したり、オフィスの場所を案内したりするだけではない。それは目に見えないものを可視化することだ。
ホッキング氏は、大学のリーダーたちが以下の意識的な決断を下す必要があると主張する：
- オンボーディングの正式化： すべての新任上級リーダー、特に移行期（0〜3年目）の女性に、専任のエグゼクティブコーチング、専門能力開発、スポンサーシップを提供する。
- 暗黙のルールの明示化： 「なぜこのやり方をするのか？」と質問しても安全な文化を作り、メンターやスポンサーが機関の暗黙のルールを説明する責任を持つようにする。
- 包括性の監査： リーダーは立ち止まって考える必要がある：意思決定の場に誰がいるのか？誰がいないのか？誰のアイデアが聞かれているのか？これらの小さな、意図的な包括的行為を一貫して適用することが、システム変化の最も強力な推進力となる。
大学の長期的存続は、基金だけでなく、リーダーの回復力と成功にも関わっている。女性のオンボーディング、サポート、システム的包摂に意図的に投資することで、機関は単に正しいことをしているだけでなく、成功した未来のための最も強力なビジネス戦略を実行しているのだ。
