シェリー・サン・バーコウィッツ氏はFounder 2 Founderの創業者兼CEOで、自身の経験に基づいた客観的かつ創業者に寄り添ったアドバイスを提供している。
一般的なアドバイスでは、売却するつもりで事業を運営すべきだと言われる。私もそれに同意するが、実際に手放す時が来ると、その決断はめったに貸借対照表だけの問題ではない。
2019年、私は全国的な在宅介護会社のCEOとして永遠に留まるつもりだった。しかし、新型コロナウイルスが発生した。24カ月後、私は限界に達していた。会社を経営し、国中の祖父母たちの安全を確保しながら、シングルマザーとして双子の息子たちをサポートする責任は、背負うには重すぎる重荷だった。それは私を疲弊させ、心を痛めた。高齢者の安全を守ることと良い母親であることの間で選択を迫られるべきではない。私は二度と子どもたちよりも何かを選ぶことはないと自分に誓った。
2023年8月、自閉症の息子が高校卒業後の移行期に私の全面的なサポートを必要としたとき、何かを変える必要があった。私はCOOをCEOに昇格させ、息子の自立を助けるために身を引いた。息子と別の都市で数カ月暮らした後、私は他の誰かが経営する事業の100％を所有することはできないと悟った。資金を確保する時が来たのだが、誰に売るかが非常に重要だった。私は自分の核となる価値観に合致し、私たちの遺産を守ってくれる買い手が必要だった。
最初の試みで重大な盲点が明らかになった：私の声が軽視されていたのだ。創業者兼CEOとして20年の経験があるにもかかわらず、買い手やアドバイザーは私に脇に寄るよう促した。彼らは創業者の情熱や継続的な関与ではなく、プラットフォームとその継続的な収益を求めていた。教訓は？プロセスはあなたを過小評価しようとする—あなたは自分の声を最大化するために戦わなければならない。
最終的に、私は最高額のオファーを断った。なぜなら、その買い手は数字だけに焦点を当て、私たちを成功に導いたケアの質やチーム、フランチャイジーを重視していなかったからだ。クロージングの2週間前、私は身を引いた。私の直感はスプレッドシートよりも信頼できることが証明された。
私は別の企業と提携した。最高額を提示したからではなく、彼らが私たちのビジョンを評価し、私の経験を尊重し、私の継続的な関与を歓迎したからだ。最終的な数字は賞品だが、適切なパートナーはあなたが遺産を残すのを助ける。そして、私のように大きな持分を残す場合、適切なパートナーは将来の共有された成功を通じて、最初に諦めたものを十分に補うことができる。
では、売却の準備ができていることをどうやって知るのか？以下は、すべての創業者が知っておくべき7つの教訓だ。
1. 24カ月ルールをマスターする：予測可能で正規化されたEBITDA
買い手は可能性だけでなく、予測可能性に対価を支払う。売却前の2年間は、予算を一貫して達成すること（四半期ごとに5％以内）を推奨する。CFOがEBITDAを正規化していることを確認する—一時的、非経常的、またはオーナー中心の費用を取り除いて、クリーンで防御可能な利益を示す。あなたのビジネスが規律を持って機能し、収益とEBITDAの両方を成長させていることを証明する。
2. 自分自身と経営陣を切り離す
買い手はシステムとチームを購入するのであって、創業者への依存を購入するのではない。ビジネスは日常業務においてあなたがいなくても繁栄しなければならない。理想的には、リーダーシップの3分の2が売却後も残る動機を持つべきだ。取引を通じて主要な人材を維持するために取引ボーナスを提供する。退出の準備ができるずっと前から、チームへの投資を始めよう。
3. 単に会社名だけでなく、適合性でアドバイザーを選ぶ
あなたの取引を管理する実際の投資銀行チームを面接し、営業担当者だけではない。創業者所有のビジネスを専門とする人がいることを確認し、参考情報を確認する。ネットワークに評判の悪い買い手について尋ね、事前にスクリーニングする。投資銀行家は「ブック」を全員に配布するのではなく、あなたの価値観に合った買い手を厳選すべきだ—差別化、機会、成長計画に関する重要なメッセージを作成する。
4. あなたの役割を定義する：CEOか持分保有者か
買い手は通常、クロージング時にCEOである人物から3年間のコミットメントを求める。退任する場合は、スムーズな移行と最大の評価額のために、取引の18〜24カ月前に後継者を昇格させる。大きな持分を残す場合は、正式な取締役会の席、情報権、重要な価値破壊領域（レバレッジ、買収、売却）に関するガバナンスを交渉する。時間的コミットメントを個人の余力と目標に合わせる。CEOとして残る場合は、業務と数字の達成に集中できるよう、取引事項については個人的なアドバイザーを迎えることを検討する。
5. 厳格な運営：取引チームを小さく保つ
売却プロセスは不安と気の散りを生み出す。知識をCFOと中核的な法務/財務チームに限定する。より重い負担を負う人々のために、クロージング時に支払われる取引ボーナスを使用する。文化的変化を恐れる人々が最初の6〜12カ月を乗り切るよう、クロージング直前に伝えられる主要人材向けの継続ボーナスを検討する。
6. 説得力のある成長ストーリーを作成する
買い手は過去ではなく、未来に投資している。「なぜ売却するのか？」を「どのような投資が成長を加速し、ROIをもたらすか？」としてフレーミングする。買い手の資本がどのようにより多くの顧客にサービスを提供し、市場セグメントを獲得し、買収対象を特定し、テクノロジーを活用して収益を増加させるか、またはコストを削減するかに焦点を当てる。
7. 譲れない条件を優先する
会社に支払われた価格は信じられないほどだったが、本当の成功は私が得た柔軟性だった。「十分」の閾値—財政的にも個人的にも—を定義する。あなたの譲れない条件にブランドのミッションを守るために積極的な取締役として残ることが含まれるなら、それが得られない場合は身を引く準備をする。適切なパートナーは、あなたが取締役会に関与したいと思っていることを評価するだろう。
タイムライン：退出の2年前に適切なチームとパフォーマンスを整えるために、24〜36カ月前から準備を始める。投資銀行家の選定からクロージングまで、プロセスは丸1年かかることがある。
企業の売却準備は単なる財務取引ではなく、感情的かつ戦略的なものでもある。それは価値観、遺産の保護、そしてあなたの会社とあなた自身のための次の章を意図的に設計することに関するものだ。あなた個人の「なぜ」を見つけ、それがあなたを適切なパートナーとの適切な取引へと導くようにしよう。
