ミシェル・クープマン氏はCxOコーチングのCEO兼創業者であり、シニアオペレーターおよび起業家として優れたキャリアを持つ。
多くのリーダーは自分がフィードバックに対してオープンだと信じている。「いつでもドアを開けている」とか「皆に発言してほしい」などと言う。しかし、実際に彼らの組織に足を踏み入れると、静かな会議室、フィルターのかかった真実、そして難しい会話を避けるチームが見つかる。意図と行動の間のどこかで、フィードバックギャップが生じ、静かにパフォーマンスを蝕んでいく。
CxOコーチングでのリーダーシップコーチとしての経験から、私はあらゆる規模の企業でこのパターンを目にしてきた。リーダーは開放性を作り出していると思っているが、階層構造、恐怖、そして自我が人々の実際の発言を歪めている。その結果、トップにいる人にとっては心地よいが、他の全員にとっては不完全な現実の姿が生まれる。
心理的安全性がすべてではない理由
ここ数年、「心理的安全性」という概念はリーダーシップ界隈でバズワードとなっている。罰を恐れることなく発言できると感じることは不可欠だが、この言葉は使いすぎて意味が薄れてきている。安全性はゴールではなく、出発点にすぎない。
高パフォーマンスチームでは、正直さは単に安全だと感じることからだけでは生まれない。それは信頼と尊重から生まれる。信頼とは他者に良い意図があると信じることであり、尊重とは思慮深く真実を伝えるために十分に気にかけることを意味する。これらが一緒になって、率直さが存在できる基盤を形成する。
リーダーが「安全性」という言葉だけに頼ると、発言を促す文化を作り出す一方で、人々がどのように発言するかを軽視するリスクがある。尊重のないフィードバックは鈍感または無配慮になり、正直さのない尊重は回避行動に変わる。強いチームには、直接的であるための勇気と、それをうまく行うための規律の両方が必要だ。
恐怖のフィルター
ほとんどのフィードバックはリスクを取りたくないという理由で、リーダーの机に届くことはない。ベテランの専門家でさえ、不忠実、否定的、または対立的に見えることを心配する。そのためらいは人間的なものであり、同時に環境が見た目ほどオープンではないというシグナルでもある。
パトリック・レンシオーニの「チームの5つの機能不全」は信頼の欠如から始まる。人々が自分の声が評価されると信じていない場合、正直に貢献するのではなく自己防衛する。それが起こると、健全な対立、コミットメント、説明責任といった重要な相互作用も弱まる。
リーダーはしばしば「意見を集める」ためにより多くの会議やアンケートを開催することで対応するが、問題は形式ではなく基盤にある。人々は公平さや謙虚さをもって受け入れられると信じていない場合、真実を共有しない。
リーダーがフィードバックギャップを埋める方法
解決策は新しいシステムやポリシーを導入するのではなく、脆弱性をモデル化することだ。リーダーが修正を受け入れる姿勢を示すと、正直さはリスクではなく規範であるというシグナルを全員に送る。以下は実践的な始め方だ：
1. 自分から始める。人々からフィードバックを得たいなら、安全な道筋を提供しよう。「私がより良くできることは何か？」や「私のアイデアに異議を唱えやすくするには何が必要か？」といった質問をして、あなたが改善に真剣であることを示す。あなたが先に行動すれば、他の人も続く。
2. 反応ではなく応答を。フィードバックを最も早く遮断する方法は自己防衛だ。誰かが厳しい真実を共有したら、明確化のための質問をする前に十分に聞く。正直であるほど信頼してくれたことに感謝しよう。すべての点に同意する必要はないが、あなたの態度がその人が再び発言するかどうかを決定する。
3. 率直さと配慮のバランスを取る。正直さを奨励するが、伝え方も教える。フィードバックは相手を防衛的にするのではなく、改善を助けるべきだ。「私が気づいたことはこれで、今後こう調整できる」というように、具体的で将来志向であることでこれをモデル化しよう。
4. 振り返りを習慣にする。リズムの中にフィードバックの瞬間を組み込む。大きなプロジェクトの後、何がうまくいき、何がうまくいかなかったかを尋ねる—そしてその評価に自分自身も含める。人々はあなたがそれについて言うことよりも、あなたがその意見をどう扱うかを見ている。
5. 結果だけでなく行動を評価する。誰かが発言したら、それを公に認める。認識は率直さが罰せられるのではなく評価されるというメッセージを強化する。
正直さの尊重側面
先ほど、正直さのない尊重は回避行動に変わると述べた。この二つの関係こそが健全なフィードバックが存在する場所であり、意見の相違が感情を硬化させるのではなく、アイデアを鋭くする場所だ。
かつて「容赦なく正直」であることを誇りにしていた幹部と仕事をしたことがある。しかし、彼のチームは単に彼を「容赦ない」と表現していた。彼は自分の直接性が明確さを生み出していると思っていたが、彼らはそれを批判として経験していた。時間の経過とともに、そのギャップはグループからエネルギーを奪った。フィードバックを提供する前に許可を求め、判断ではなく質問を使うことで、正直さと共感を組み合わせることを学んだとき、彼の信頼性は高まった—そしてチームのパフォーマンスも向上した。
フィードバックの目的は点を獲得することではなく、連携を強化することだ。その転換には、より柔らかくなるのではなく、よりスマートになることが必要だ。
開放性の文化を構築する
フィードバック文化は一夜にして構築されるものではない。それには一貫性、つまり正直さを規範にする小さな繰り返しの行動が必要だ。リーダーが自我なしに耳を傾けると、チームは何を言っても安全かを推測するのをやめる。個人攻撃なしにアイデアに挑戦することを学んだチームは、お互いを信頼することを学ぶ。
フィードバックギャップを埋めることは、一つの決断から始まる：快適さよりも真実を重視すること。その選択は波及し、会話、決断、そして最終的には結果を形作る。信頼を構築するリーダーは、より多くのフィードバックを得るだけでなく、より良いフィードバック—彼らの成長を助け、組織の繁栄を助けるようなフィードバックを得る。
