ランドスタッドの2025年ワークモニター調査によると、世界中の従業員の62%が職場で自分自身の一部を隠しており、これは前年の55%から大幅に増加している。オンラインでの真正性を重視することで知られるZ世代でさえ、職場で自分を隠す可能性が最も高いという結果が出ている。
この自己検閲の増加は、信頼関係の根本的な崩壊を反映している。従業員の44%が有害な企業文化を理由に退職し、80%以上が帰属意識がパフォーマンスと健康状態を向上させると回答している中、真正性の欠如がもたらすコストは、従業員の離脱、離職率の上昇、そしてイノベーションの喪失である。
以下は、従業員が職場で本当の自分を隠す5つの理由と、真正性を取り戻す方法である。
1. 批判やバックラッシュへの恐怖
従業員は、個人的な信念、アイデンティティ、あるいは日常的な詳細を明かすことで批判やバイアスを引き起こす可能性を懸念している。今日の強い意見や常にオンラインで監視される環境では、過度な情報共有が結果をもたらすことを従業員は学んでいる。
この恐怖は、微妙ではあるが広範囲に及ぶ形で現れている：
- 従業員は政治的見解、宗教的慣行、家族構成について言及することを避ける
- 一部の人は、認識されている規範に合わせるために外見、話し方、興味を変える
- 従業員は会議で自己検閲し、個性を明かさないように机の装飾を慎重に選ぶ
リーダーシップのポイント：異なる視点に対する好奇心と尊重を奨励する。敬意ある意見の相違に対する安全性を育み、思想の多様性が罰せられるのではなく支持されることを行動で示す。
2. 心理的安全性の低下
従業員の半数未満が、人々が自分らしくいられる環境を作ることを雇用主に信頼している。フィードバックが却下されたり罰せられたりすると、従業員は真実を語るよりも沈黙を守る方が安全だと学ぶ。心理的安全性は真正な職場の基盤である。それがなければ、人々は開放性よりも自己防衛を選ぶ。
- 批判される可能性のある革新的なアイデアの提案をやめる
- 自分に不利になる可能性のあるミスを認めることを避ける
- 無知に見える可能性のある質問を控える
従業員のほぼ3分の1が、リーダーシップの見解に同意できなかったために組織を去っており、多くの人が支援的でない環境で真正性を危険にさらすよりも去ることを選ぶ証拠となっている。
リーダーシップのポイント：心理的安全性には一貫した傾聴とフォローアップが必要である。ポジティブな結果だけでなく、正直な視点を共有する従業員を評価する。フィードバックのための定期的なフォーラムを作り、建設的に現状に挑戦する人々を公に認める。
3. 結果に対する世代間の感受性
Z世代は、オンラインでの一つのミスがキャリアにダメージを与える可能性があることを見て育った。多くの組織で最も新しく、最も確立されていないグループとして、彼らは発言したり目立ったりすると「扱いにくい」とレッテルを貼られることを心配している。ソーシャルメディアに慣れていることで、可視性にはリスクが伴うことを知っているため、慎重になっている。説明責任と永続的なデジタルフットプリントの時代に職場に入ったZ世代の多くは、真正性のコストが高すぎると考えている。皮肉なことに、オンラインで最も本物であることを称賛される世代が、職場では最も警戒心が強いことが多い。
リーダーシップのポイント：メンターシッププログラム、定期的なフィードバックループ、敬意ある意見の相違に対するサポートを通じてキャリアのセーフティネットを構築する。高いプレッシャーなしにアイデアを共有するためのエントリーポイントを作る。
4. 掲げる価値観と現実のミスマッチ
従業員は、リーダーが真正性について語るのを聞くが、代わりに同調性が評価されるのを見る。企業文化が言葉と一致しない場合、信頼は急速に崩壊する。従業員の59%が自社は公平性を促進するために十分なことをしていないと言っており、本物の努力とパフォーマンスの違いを見分けるのは簡単である。リーダーが真正性を説きながら画一性をモデルにすると、暗黙のメッセージは「自分らしくいられるが、ある程度まで」ということになる。
リーダーシップのポイント：言葉と日々の行動を一致させる。真正な職場は、採用、昇進、意思決定において公平性と透明性を示す。定期的に自社の慣行を監査する。誰が昇進し、誰のアイデアが聞かれるかを問う。意図ではなくデータに基づいて改善を導く。
5. パフォーマンスと同調への圧力
多くの組織は依然として脆弱性を弱さと誤解し、常にポジティブであることを期待している。完璧に見せようとするプレッシャーは真正性のための余地をほとんど残さず、従業員に「プロフェッショナル」とされる狭い考えに合わない自分の一部を隠すよう強いている。このプレッシャーはパフォーマンス不安を煽る。従業員は常に自信を示し、不確実さや苦労を見せることを避けるよう強いられていると感じている。
プロフェッショナリズムの伝統的な見方は、感情や個人的な課題を仕事から切り離す区分化を評価する。しかし、その分離はバーンアウト、断絶、創造性の喪失というコストを伴う。多くの従業員は、健康上の問題や介護の責任がパフォーマンスに影響するからではなく、それらを認めることがリスクに感じるため、隠していると言う。
リーダーシップのポイント：プロフェッショナリズムを、正直さ、共感、感情的認識を含むものとして再定義する。自分自身の課題を認め、境界を設定したり柔軟性を求めたりすることを安全にすることでこれをモデル化する。
リーダーができること
真正な企業文化の構築には、トップからの持続的なコミットメントと目に見える行動が必要である：
- ミスや成長の瞬間を共有することで脆弱性をモデル化する。リーダーが全ての答えを持っていないことを認めると、完璧さが期待されていないことを示す。
- 「何をもっと良くできるか？」と尋ね、回答に基づいて行動することで、正直なフィードバックを奨励する。どのようなアクションを取っているかを説明してフィードバックループを閉じる。
- 帰属意識を目に見えるようにする。昇進率、給与の公平性、会議での発言時間を追跡する。進捗状況を透明に共有する。
- 従業員が敬意を持って発言したときに勇気を評価する。パフォーマンスレビューや昇進において真実を語る人を認める。
- オンボーディングに心理的安全性を組み込むことで早い段階から基調を設定する。初日から、従業員は帰属意識が明確な実践に裏付けられた核心的価値であることを知るべきである。
従業員ができること
リーダーが文化を形成する最も大きな力を持っているが、従業員もより本物的に現れるための手段を講じることができる：
- 仕事に合った価値観や興味を共有することから小さく始める。趣味について言及したり、会議で視点を共有したりするなど、リスクの低い真正性から始める。
- 安心感を与えてくれるメンターや同僚の中から味方を見つける。これらの関係は、職場文化をナビゲートする際のサポートを提供する。
- 境界を設定する。真正性は完全な透明性を必要としない。自分自身のどの部分を共有し、何をプライベートに保つかは自分で決める。
- 規範が不明確に感じられるときは明確化を求める。隠す必要があると思い込む代わりに、「このチームは意見の相違をどのように扱いますか？」と尋ねる。
- 模範を示す。真正性は伝染する。あなたが本物として現れると、他の人も同じようにすることが容易になる。
なぜ真正性がまだ重要なのか
職場の真正性危機は、従業員が本物でありたいと望んでいるが、多くは本物であることが安全だと信頼していないことを示している。ワークモニターの22年の歴史で初めてワークライフバランスが給与を上回り最も重要な動機付け要因となったことで、人々は報酬以上のものを求めていることがわかる。彼らは自分らしくいられる職場を望んでいる。真正性は特典ではない。それは人々にインスピレーションを与え、エンゲージメントを高め、コミットメントを維持するものである。
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