トイナ・チン氏は、グローバルCROであるNovotechのマーケティング責任者。リーダーシップ、マーケティング、日々のビジネスから得た教訓について執筆している。
業界や地域を問わず、リーダーシップの役割を担って2〜3年が経過すると、よく見られるパターンが現れる傾向がある。エネルギーとアイデアに満ちた時期として始まったものが、徐々に平坦になっていく。ペースが落ち、課題がより予測可能に感じられ、かつてあなたを駆り立てていた前進感が薄れ始める。
これはよく「2〜3年目の壁」と呼ばれ、高いパフォーマンスを発揮するリーダーが、自分の環境を習得し、もはや成長の限界に挑戦されていないと感じ始める時点だ。
そしてこれは単なる企業の神話ではない。このリズムは、テクノロジースタートアップから医療機関、グローバルサービス企業まで、さらには文化を超えて様々な分野で見られる現象だ。
業界を超えた共通のカーブ
テクノロジーや急成長するスタートアップでは、このサイクルが短縮されることがある。最初の2年間は、混沌からの構築—採用、スケーリング、リアルタイムでの問題解決—に費やされる。しかしシステムとチームが整うと、エネルギーは発明から維持へとシフトし、多くのリーダーは活力が失われていくのを感じる。
医療・ライフサイエンス分野では、上級専門家は同じカーブの異なるバージョンを経験する。医療従事者の研究によると、数年後、新しいスキルや新鮮な挑戦の機会が枯渇すると満足度が低下する。使命は崇高なままかもしれないが、日々の業務は予測可能になる。
コンサルティングや企業の役職では、3年目は大きな戦略的目標が達成された時点であることが多い。組織は安定状態に落ち着き、勢いを原動力とするリーダーたちは新しいものを求め始める。
文化を超えて、テンポは異なるがパターンは維持される。西洋企業では、流動性と刷新が称賛されるため、リーダーは数年ごとに役割を変えることが多い。日本、インド、中国などの東洋市場では、より長い在任期間が一般的だが、若い専門家たちは、新鮮な挑戦と目に見える進歩への同様の渇望に駆られ、西洋のサイクルを模倣し始めている。
なぜ起こるのか
2〜3年目の壁は、焦りではなく、人間の設計に関するものだ。
• 脳は新規性を好む。リーダーが一連の問題を解決すると、同じ動作を繰り返すことで得られる効果は減少する。
• 高いパフォーマンスを発揮する人は、成長が止まったことに気づく。学びが遅くなると、モチベーションも続く。
• 組織は焦点をシフトする。初期段階では、成功は構築に依存する。後には、維持に依存する。両方の段階に同等の満足を見出す人ばかりではない。
結果として、静かな落ち着きのなさが生じる。かつてリーダーを前進させていた条件が、もはやそうではなくなったというシグナルだ。
企業ができること
賢明な組織は「壁」と戦わない。それを計画に組み込む。
新しい肩書きではなく、新しい領域を提供する。 実績のあるリーダーに、新しい地域への拡大、新興市場の探索、異なるスキルを試す特別なイニシアチブのリードなど、馴染みのない課題に取り組む機会を与える。
ローテーションとストレッチアサインメントを奨励する。 社内での流動性は好奇心を維持する。同じ会社内での新しい問題は、他の場所での新しい仕事と同じくらい活力を与えることができる。
経験を影響力に変える。 リーダーは他者をメンターしたり、全社的な優先事項を形作ったりするとき、しばしば目的を再発見する。知恵を共有することは、次の大きな目標を追求することと同じくらい充実感をもたらすことがある。
自然な移行を認識する。 時に、停滞は単にリーダーが来た目的を達成したというサインにすぎない。思慮深く別れを告げる企業は、そうしたリーダーが後に最も強力な支持者になることをよく発見する。
落ち着きのなさを刷新に変える
2〜3年目の壁は欠陥ではなく、マイルストーンだ。それは誰かが習熟レベルに達し、新しいことに取り組む準備ができたことを示すシグナルである。
うまく扱えば、それは個人と組織の両方にとって刷新の瞬間となる。無視すれば、静かな離脱や最終的な退職につながる。
その内なる合図に早くから耳を傾けるリーダーと、刷新のための余地を作る企業は、停滞しかねない状況を新しい章の始まりに変えるのだ。
