心地よい理論が現実から乖離してしまった顛末。
過去30年間に経営思想や実践に浸透した数多くの心理学的概念の中で、「オーセンティックリーダーシップ（真正なリーダーシップ）」ほど人気を博したものは少ない。
この用語に普遍的な定義やモデルは存在しないものの、オーセンティックリーダーシップ理論は一般的に、効果的なリーダーシップは自己認識、内面化された道徳的視点、情報の均衡のとれた処理、関係の透明性から生まれるという考えに収束している。つまり、「自分自身に忠実である」こと、そして自分の価値観と一致して行動することだ。
基本的な主張は、オーセンティックなリーダーは真正で自己認識が高く、外部からの圧力やパフォーマンス的な動機ではなく道徳的信念に導かれており、この真正性がフォロワーの間に信頼と関与を構築するというものだ。
オーセンティックリーダーシップの支持者は、この特性が望ましい組織的成果に与える利点を強調する実証研究が多数あることを正当に指摘するかもしれない。これにはフォロワー、従業員、そしてリーダー自身への影響が含まれる。
特に注目すべきは、広く引用される画期的な研究で、オーセンティックリーダーシップの予測妥当性が5つの独立したサンプル（米国、中国、ケニア）を対象に、複数の情報源からの評価と客観的な成果指標の両方を用いてテストされたことだ。オーセンティックリーダーシップ質問票は主に他者評価、つまりリーダー自身の見解ではなく、フォロワーや従業員のリーダーに対する見方に基づいていた。言い換えれば、この研究は他者の目から見て、リーダーがどれだけ自己認識が高く、価値観に基づき、客観的で透明性があるかを評価したのだ。研究者たちは、オーセンティックリーダーシップのスコアがフォロワーの職務満足度、組織へのコミットメント、組織市民行動を有意に予測することを発見した。
米国のサンプルの1つでは、上司が評価したフォロワーのパフォーマンスもオーセンティックリーダーシップと正の相関を示し、業務成果との具体的な関連性が示唆された。この結果のパターンは文化を超えて一貫しており、係数は通常0.25から0.40の間で、検討された成果の変動性の約10%を説明していた。総じて、この証拠は、リーダーが部下からオーセンティックだと認識されると、フォロワーはより高い関与と忠誠心を感じるだけでなく、より良いパフォーマンスを発揮することを示している。
確かに、いくつかの研究ではオーセンティックリーダーシップの利点がそれほど明確ではないことが示唆されている。例えば、オーセンティックリーダーシップ行動を高める成功した試みは信頼を向上させる傾向があるが、従業員の職務満足度やコミットメントには有意な影響を与えない。また、特にビジネスや組織レベルの分析では、オーセンティックリーダーシップとパフォーマンスの具体的な指標との間の相関関係を報告している研究はあまり多くない。
さらに、オーセンティックリーダーシップは、変革型リーダーシップなど、より古くから確立されている他のリーダーシップ形態を超える新しいものを提供していないようだ。例えば、大規模なメタ分析によると、変革型リーダーシップ（ビジョン、道徳的模範、知的刺激、個別化されたサポートを通じてフォロワーに刺激を与え、期待を超えるよう動機づけるリーダー）は、このモデルとオーセンティックリーダーシップがほぼ完全に重複しており（相関≈0.72）、満足度、パフォーマンス、効果性などの成果に対する独自の予測力はほとんど追加されないことが示された。つまり、「オーセンティックリーダーシップ」は、本当に新しい概念というよりも、道徳的な言葉で装飾された変革型リーダーシップの再ブランディングにすぎない。倫理的リーダーシップやサーバントリーダーシップも同様で、これらはオーセンティックリーダーシップと実証的に区別がつかず、おそらく他のポジティブまたは理想化されたリーダーシップ形態とも区別がつかない。
重要なことに、他者報告（ピア評価）によるオーセンティックリーダーシップが望ましい成果と相関する場合でも、そのような相関関係は単にポジティブな混同の結果として生じている可能性が高い。これはハロー効果として知られるもので、同じ人物に対する異なる種類のポジティブな属性や推論の間の関連性だ。言い換えれば、自己報告から他者報告に移行しても、独立した特性や資質を測定する際の客観性が達成されるわけではない。一部の属性で自己評価が高い人は他の属性でも自己評価が高く、また他者の一部の属性を高く評価する人は他の属性も高く評価する傾向がある。
最近の研究が示すように、広く使用されているポジティブなリーダーシップスタイルの構成概念—オーセンティックだけでなく、倫理的リーダーシップやサーバントリーダーシップも含む—は、致命的な測定上および概念上の欠陥を抱えている。これらの構成概念は、リーダーが何をするかという明確な行動記述ではなく、リーダーに対するフォロワーの評価（例えば、リーダーの認識された善良さ、過去の成功、価値観の一致）と行動を混同している。4つの制御された実験を通じて、著者らはリーダーに関する非行動的情報（例：過去の成功）を操作するか、リーダーの行動を一定に保ち、その後これらのポジティブなリーダーシップスタイルの評価がそれに応じて変化することを示した。つまり、実際のリーダーの行動が変化しなくても、スタイル評価は評価バイアスに沿って変化したのだ。
さらに重要なことに、これらの研究は、リーダーの行動に意味のある変動が存在しない場合や、行動の操作が統計的に制御されている場合でも、これらのスタイル評価が客観的な成果（例：寄付や嘘をつく行動）を見かけ上予測することを示している。つまり、リーダーシップスタイルの測定は、有効な行動指標というよりも、ハローまたは評価フィルターのように機能する。著者らは、ポジティブなリーダーシップスタイルに因果効果を帰する既存の証拠文献の多くは疑わしく、リーダーシップスタイルの構成概念がどのように概念化され測定されるかについて根本的な再考が必要だと結論づけている。
ハロー効果は基本的にリーダーシップ研究の「結婚バイアス」だ。フォロワーがあなたを好きなら、あなたは何も間違えることができない—咳一つが詩のように聞こえ、どんなメールも先見性があるように見える。しかし彼らがあなたを好きでなければ、突然あなたの戦略的忍耐は「優柔不断」に、自信は「ナルシシズム」に、そして真正性は単なる「過剰な自己開示」になる。
ハロー効果を疑うなら、現代の政治を見れば十分だ。一方は勇敢な真実の語り手を見て、もう一方はナルシシストの詐欺師を見る。主な違いは、リーダーがどちらのチームのユニフォームを着ているかだ。これが、オバマがトランプより真正かどうか、あるいはその逆かを判断する客観的な方法がなく、またそれほど関心も持たれない理由だ。あなたの結論はほぼ完全にあなたの政治的イデオロギーと所属によって予測され、それはそれらの人物の善し悪しについてあなたが信じるすべてのことに浸透する。
興味深いことに、最近のメタ分析によると、効果的なリーダーは印象管理、つまり各状況の特定の要求に合わせて自分の行動を調整し適応させる傾向において有意に高いスコアを示している。これは一種の対人的柔軟性や社会的カメレオンと考えることができる。さらに、一般的な信念に反して、印象管理とオーセンティックリーダーシップの関係は否定的ではなく肯定的だ。つまり、結果として、オーセンティックなリーダーは外部からの圧力やパフォーマンス的な動機に抵抗するのではなく、他者の要求や期待に合った専門的な自己を構築しているのだ。
オーセンティックリーダーシップの他の3つの次元に関しては、詳しく検討すると、それらは人々が通常「真正性」と関連付けるものとはほとんど象徴的ではないことがわかる。私の最新の著書で説明しているように、自己認識（自分自身を知ること）は、他者があなたをどのように見ているかに大きな注意を払う場合にのみ可能だ。チャールズ・クーリーの有名な言葉によれば、「私は自分が思う自分ではない。私は他人が思う私でもない。私は、他人が私をどう思っていると私が思うその人物だ」。したがって、リーダーが真に自己認識を体現するためには、自分自身の内省や心理内的な思索よりも、自分が他者にどのような影響を与えるか、そして自分の行動が他者にどのように認識または評価されるかにはるかに焦点を当てる必要がある。これは印象管理と密接に関連しているため、驚くべきことではない。同様に、他者がどのように自分を見ているかをより意識しているリーダー—つまり「人々が何を考えるかを気にするな」という最も有名な真正性のマントラの1つに違反するリーダー—は、より効果的であり、チームでより高いレベルのパフォーマンスを引き出すことができる。さらに、対人的自己認識（繰り返しになるが、他者があなたをどのように見ているかを知り、気にかけること）は、リーダーシップスタイルを変更し適応させるために不可欠だ。これは再び、自分自身に厳格に忠実であることではなく、他者のニーズの方向に柔軟に対応することに戻る。この研究は、最高のリーダーは多才であり、新しい課題により適応し、より狭く、限定的、または予測可能な自分自身のバージョンになることを避けるために視野を広げることができるという発見と一致している。
オーセンティックリーダーシップの第二の柱、バランスのとれた処理（確かに、最もキャッチーでも意味のある用語でもない）に目を向けると、亀裂はさらに深まる。他者の認識を通じてこれを測定することの明らかな利点にもかかわらず（自己報告の観点からは、ほとんどの人は実際よりも自分の思考や決定においてより客観的で合理的だと言うだろう）、リーダーがどれだけ客観的、公平、そして開かれた心を持っているように見えるかと、実際にそうであるかの間には大きな違いがある。もちろん問題は、外部からそれを判断する信頼できる方法がないことだ。バランスのとれた処理は合理的、証拠に基づいた思考を反映するはずだが、その質を評価する唯一の実際の方法は知性を測定することだ—つまり、推論し、学び、複雑な情報を理解する能力だ。そして「IQ」はリーダーシップ研究ではほぼタブーな言葉になっているが（人々が不平等や才能について示唆することを好まないため）、それは合理的な意思決定、問題解決、健全な判断の最も堅牢な予測因子であり続けている。
残念ながら、バランスのとれた処理に関する文献は、これがフォロワーがリーダーの態度や会議での口調から直感的に理解できるものだと装っている。彼らにはそれはできない。彼らが実際に評価しているのは、リーダーがどれだけ公平または好ましく感じるか—これは認知能力ではなく、道徳的美学の別の形態だ。言うまでもなく、知性自体はバイアスや愚かさに対する免疫を提供しない（非常に賢い人々が驚くほど悪い決断をする例を探す必要はない）が、もし我々がリーダーシップにおける合理性や客観性を真剣に考えるなら、知性（雰囲気ではなく）が出発点だ。
最後に、関係の透明性—オーセンティックリーダーシップの持続的な人気に最も直接的に責任がある次元であり、おそらく実際に真正性と何か関係がある唯一の次元（少なくとも意味的に言えば）—がある。理論的には、これはオープンで真正、そして脆弱性を示すことを恐れないリーダーを表している。実際には、それは彼らが他者にどれだけ透明に見えるかを反映している。オーセンティックリーダーシップは通常、フォロワーや同僚の評価を通じて測定されるため、「透明性」としてカウントされるのは単に聴衆が開放性として認識するものだ。これにより、それはリーダーの実際の行動ではなく、フォロワーの好み、期待、文化的脚本によって駆動される、もう一つの評判構成概念となる。人々がリーダーを透明だと評価するとき、彼らは情報の流れを監査しているのではなく、どれだけリーダーを好き、信頼、または同一視しているかを表現しているのだ。さらに、透明性は流行しているが、フィルターのない正直さはリーダーシップにおいてめったに機能しない。過剰に共有したり、告白とコミュニケーションを混同したりするリーダーは信頼を強化するのではなく、それを損なう。現実には、効果的なリーダーは戦略的に開示し、真正に見えるのに十分なだけを明らかにしながら、自信と権威を保持する。言い換えれば、透明性はパフォーマンスであり、それをうまく行う人は「自分自身である」ことよりも印象を管理することに通常より優れている。再び、フォロワーが真正性として経験するものは、しばしば巧みな選別にすぎない—リーダーシップにおいても、人生においても、最も本物に感じるものは、しばしば最もよく練習されたものであるという証拠だ。
結局のところ、リーダーシップは性格セミナーや道徳的十字軍ではなく、高いパフォーマンスを発揮するチームを構築し維持する芸術と科学だ。最終的に重要なのは、リーダーが周囲の人々にどのように影響を与えるか、つまり共有された目標に向けて集団的な人間の努力をどのように鼓舞し、調整し、指示するかだ。他のすべて—カリスマ、スタイル、自己開示、さらには道徳的ポーズ—は装飾的なものだ。したがって、リーダーが「オーセンティック」かどうかに執着するのではなく、彼らがチームのパフォーマンスを向上させることができるかどうかを実際に予測するものは何かを問うべきだ。
数十年の研究はほとんど疑いの余地がない：最も一貫した予測因子はビッグファイブ性格特性（特に誠実性、開放性、外向性—そしてより程度は低いが、感情的安定性と協調性）、知性（学び、推論し、問題を解決する能力）、技術的専門知識（自分が何をしているかを知っていること）、そして感情的知性だ。感情的知性は、その名前にもかかわらず、「自分の感情と接触すること」についてではなく、印象を管理すること—真正性カルトが処方するものとはほぼ正反対のことをすること—についてだ。効果的なリーダーは、残酷なほど正直で、自己陶酔的で、または自分の価値観に夢中になっている人々ではめったにない。また、彼らは「職場に自分の全てを持ち込む」人々でもない。なぜなら、それには他者が家に置いておいてほしいと願う、気分屋で不安定で無関係な部分も含まれるからだ。代わりに、優れたリーダーは、優れた俳優、外交官、セラピストがすることをする：彼らは他者の利益のために自分自身を調整する。
オーセンティックリーダーシップが良い意図で考案されたとしても、それは誰でも「自分自身であること」によって単純にリーダーになれるという、子供じみた、ロマンチックで、最終的には有害な考えを永続させる。それは解放的に聞こえるかもしれないが、感情を込めて鍵盤を叩くだけでコンサートピアニストになれると信じるのと同じくらい素朴だ。リーダーシップは、音楽のように、スキル、練習、そして演じる能力を必要とする—自己表現ではなく、自己制御だ。皮肉なことに、私たちが「真正性」に取り憑かれれば取り憑かれるほど、リーダーシップが実際に要求するもの—適応する能力、外見を管理する能力、そして偽りであっても他者から最高を引き出す能力—からさらに遠ざかる。結局のところ、「ただ自分自身であること」が人々にあなたに従わせるのに十分であれば、ほとんどの家族、企業、国家は現在よりもはるかに良い状態にあるだろう。
