マヌエル・モレノはグルポ・サンタ・マルタおよびアルタ・ホームズの創業者兼CEOであり、エバーグリーンのPE（プライベートエクイティ）オペレーターである。プライベートエクイティと短期賃貸物件への投資家でもある。
多くのプライベートエクイティファンド、サーチファンド、ファミリーオフィスは、価値創造計画の中心として新興CEOに賭けている。これらのリーダーは多くの場合、若く、業界の外部者であり、チームにとって新顔だ。このモデルは新鮮な視点と投資家戦略との緊密な連携をもたらすが、ベテラン経営者を任命したり内部昇進させたりする場合よりもリスクが高い。
私はプライベートエクイティのオペレーターであり、新興リーダーを支援する投資モデルを先駆的に展開している企業のポートフォリオ会社のCEOでもある。数十年の歴史を持つ企業のCEO職に就いた自身の経験から、最初の100日間は入社時に持ち込んだスプレッドシートとは全く異なる展開になることが多いと学んだ。もしあなたが新興CEOであるか、そうなる予定があるなら、何が予想されるか、また良いスタートを切るために役立つベストプラクティスを紹介しよう。
創業者の退任
よくあるシナリオはこうだ：起業家が何十年もかけて会社を築き上げる。ほとんどの従業員は彼に雇われ、中には彼と同じ姓を持つ者もおり、全員が彼をゼロから何かを築き上げた船長として尊敬している。彼らは小さなオフィスから大きなオフィスへと事業が成長する過程に立ち会い、職務内容を超えた絆を築いている。
そして買収が行われる。何ヶ月もの精査と交渉の末、創業者は小切手を受け取り、退任を発表する。チームが一度も会ったことのない新しいCEOが紹介される。「何も変わらない」という保証にもかかわらず、監視は増え、報告は詳細になり、監査は増加し、要求は高まる。ヘッドハンターが周囲を取り巻く。
プライベートエクイティは、公平かどうかは別として、混乱をもたらすという評判を持っている。後継CEOは創業者の椅子だけでなく、この認識も引き継ぐことになる—まだ始まってもいないのに信頼の赤字を抱えることになるのだ。
新しいCEO
このような環境に（通常30代の）新しいリーダーが足を踏み入れる。90日間の計画、創業者や投資家との会話、成長へのビジョンを武器に、彼らはすぐに「誰もが顔面パンチを食らうまではプランを持っている」という格言を学ぶことになる。
私自身の最初の週には、ある上級幹部が私は失敗するだろうと率直に言い、リーダーシップチーム全員がそう思っていると告げた。その瞬間が私のアプローチを変えた。それはプレイブックを実行したり、野心的な成長イニシアチブを追求したりすることではなく、一つ一つの会話を通じて信頼、安定性、信頼性を構築することになった。以下が私の学んだことだ：
新興CEOがよくする間違い
1. 自分の快適ゾーンに逃げ込む：コンサルティング、銀行業務、金融出身であれば、スプレッドシートに隠れたくなるかもしれない。安全に感じるからだ。しかしチームにとっては、あなたがリーダーではなくアナリストのように見え、距離が広がってしまう。
2. 許容できないことを許容する：離職を恐れて、新CEOはしばしば妥協する。ある幹部が報酬を得なければ辞めると脅し、宥めることが離職よりも安全に感じられる。しかし脅迫を実力よりも報いることは、チームに政治がパフォーマンスに勝ることを教えてしまい、最良の人材が意欲を失ったり去ったりする原因となる。
3. 取締役会と会社の間で自分を見失う：あなたを雇った投資家に感銘を与えたいと思うあまり、課題をフィルタリングし、成功だけを強調する。取締役会はすべてが順調だと思い込み、さらに多くの要求を積み上げる。その間、あなたのチームはその重圧に耐えている。このプロセスで、あなたは両側からの信頼を失う。
これらの間違いの根本原因は通常、不安だ。自分を証明したい、対立を避けたい、インポスター症候群を隠したいと思うのは普通のことだ。しかし私の経験では、隠すことは常に事態を悪化させる。
成功するための5つの方法
1. 計画よりも人に集中する。洗練された90日間のプレイブックは忘れよう。チーム、クライアント、パートナーと時間を過ごそう。経験不足を恐れてクライアントとの電話を避けるのではなく、その恐れを認めよう。信頼できる同僚を連れて行き、彼らに過去について話してもらい、あなたは未来について説明しよう。
2. 完璧は良いものの敵である。初めてのCEOの多くは、ダッシュボード、モデル、レポートを過剰に設計してしまう。しかし中小企業はフォーチュン500企業のように運営することはできない。私の経験では、「完成して実行可能」なものは「洗練されているが理論的」なものよりも常に優れている。
3. 戦いを選ぶ。すべてを一度に変えたくなるかもしれないが、初期の信頼は脆いものだ。目に見える成果をもたらすことが確実なイニシアチブに集中しよう。二次的、三次的な結果を完全に理解するまでは、大規模な改革は控えよう。
4. 変化を正直に認める。引き継いだチームが、そのまま事業を前進させるチームであることはめったにない。それは失敗ではなく、会社の進化だ。「何も変わらない」という空虚なフレーズを繰り返さないこと。何が変わり、何が変わらないのか、そしてその理由について透明性を持とう。
5. 文化は小さな瞬間に形作られる。最初の数ヶ月間、あなたの一挙手一投足が顕微鏡の下にある。人々は新しい船長が誰であるか、あなたのリーダーシップの下での生活がどのように感じるかを決めている。ベン・ホロウィッツの著書『What You Do is Who You Are』から学んだように、文化はオフサイトミーティングやスピーチで構築されるのではなく、特に変化の時期に、あなたが実施するルールと許容しない矛盾によって定義される。
投資家へのメッセージ
新興CEOは通常、投資家が真のパートナーとして行動する場合に最も成功する。私の経験では、最も効果的なプライベートエクイティ企業は、高い期待と実質的なサポートを組み合わせ、新しいリーダーが足場を固め、信頼性を構築するのを支援する。忍耐力、アクセスのしやすさ、指導する意欲は、移行を容易にするだけでなく、ビジネスとそのリーダーシップチームの両方の成長を加速させることができる。
最後の考察
創業者の後任になることはビジネスにおける最も難しい仕事の一つだ。それは孤独で、感情的に消耗し、自問自答に満ちている。しかし私の経験では、それはまたリーダーが持ちうる最もやりがいのある経験の一つでもある。それは個人的成長を加速させ、永続的なものを構築する機会を提供し、スプレッドシートでは捉えられないリーダーシップの遺産を創造することを可能にする。
創業者の退任は、どんなモデルや予測でも埋められない空白を残す。新CEOの役割は創業者を複製することではなく、謙虚さ、一貫性、勇気をもって次の章を書くことだ。投資家にとって、新興CEOを任命することは可能性への賭けである。CEOにとっては、自分自身への賭けだ。そして従業員にとっては、新しいリーダーと新しいオーナーシップの両方を一度に信頼する信頼の飛躍なのだ。
