ディアナ・ムーアは、サイバーセキュリティ、医療、テクノロジーなど重要な分野のリーダーと協働するエグゼクティブコーチ兼スピーカーである。
長年にわたり、レジリエンス（回復力）は究極のリーダーシップ特性として称賛されてきた。プレッシャーが高まり、システムが崩壊し、期待が不可能なものになったとき、デフォルトの対応は「もっとレジリエンスを持て」とリーダーに言うことだった。
しかし、レジリエンスの強化は燃え尽き症候群を解決するどころか、それを助長している。そして意図的かどうかにかかわらず、それは企業によるガスライティングの微妙な形となっている。
レジリエンスという言葉は、組織が燃え尽き症候群の責任を個人に押し付け、そもそもそれを生み出す構造的・文化的な失敗に向き合わないための便利な方法になっている。
レジリエンスが武器化される方法
リーダーに「乗り越えろ」「立ち直れ」「もっと踏ん張れ」と言われるとき、言外のメッセージは、問題は環境ではなく彼ら自身にあるということだ。時間とともに、この枠組みは慢性的な過剰負担、感情的疲労、そして危険なサイクルにつながる：
• 高いパフォーマンスを発揮する人々は、不可能な要求に応えるためにさらに頑張る。
• 燃え尽き症候群がエスカレートする。
• さらにレジリエンスを高めるよう言われる。
航空宇宙産業やスタートアップのC層を含む25年以上のビジネスリーダーシップ経験の中で、私はこのダイナミクスが業界全体で展開されるのを見てきた。問題はレジリエンスの欠如ではない。アラインメント（整合性）、明確さ、持続可能な戦略の欠如なのだ。
燃え尽き症候群は働きすぎの問題ではない；それはミスアラインメントの問題だ
私たちはしばしば燃え尽き症候群を時間管理や耐久力の問題と誤解している。実際には、リーダーが自分の価値観、エネルギー、長期的なビジョンとのアラインメントを失って活動するとき、燃え尽き症候群は加速する。
ミスアラインメントは以下のような形で現れる：
• 優先事項が絶えず変化し、リーダーは対応モードを強いられる。
• コミュニケーションの崩壊がストレスを複合させる摩擦を生み出す。
• リーダーが全てを一緒に保つという目に見えない労力を担っている。
そしてこれは周辺的な問題ではない。2021年の調査では、72%の上級リーダーが燃え尽き症候群を経験していると回答した。2025年の調査では、71%のCEOが定期的または時々燃え尽き症候群を感じていると報告した。これは一部の人々が苦労しているという問題ではなく、システム的なリーダーシップの危機なのだ。
組織がこの現実を無視し、単にリーダーに「もっとレジリエンスを持て」と言うとき、彼らは根本原因に対処しているのではない。彼らは壊れたシステムを強化しているのだ。
実際に効果があるもの：持続可能なリーダーシップ能力の構築
より多くのレジリエンスを処方する代わりに、組織とリーダーは燃え尽き症候群の真の要因に対処する戦略を必要としている。持続可能なリーダーシップには、より多くの耐久力ではなく、明確さ、影響力、長期的なビジョン、意図的なエネルギー管理が必要だ。
1. 強さよりも明確さ
リーダーは「強くなる」必要はない。彼らはエネルギーをどこに向けるべきか、何を優先順位から外すべきかについての明確さを必要としている。ビジョンと期待が整合しているとき、リーダーは生存ではなく戦略から行動する。
2. 孤立よりも影響力
燃え尽き症候群は、コミュニケーションが不明確で境界が弱い環境で繁栄する。意図的なコミュニケーションを通じて影響力を強化することで、リーダーとそのチームの両方を保護する健全な力学が生まれる。
3. 短期的な奮闘よりも長期的なビジョン
ハッスル文化は即時の成果を報酬とするが、持続可能性を罰する。長期的な視点に移行することで、リーダーは常に高いパフォーマンスを発揮することを超えた成功を定義し、再調整のための余地を作ることができる。
4. 耐久力よりもエネルギーと実行力
エネルギーは無限ではない。回復と更新をリーダーシップ戦略に組み込むリーダー（後付けではなく中核的な実践として）は、持続的なパフォーマンスのための条件を作り出す。
組織とリーダーへの呼びかけ
リーダーに「もっとレジリエンスを持て」と言うのは簡単だ。壊れたシステムを修正するには勇気が必要だ。組織が本当に高いパフォーマンスを発揮し、熱心なリーダーを望むなら、燃え尽き症候群を個人化するのをやめ、その構造的な根本原因に対処し始めなければならない。
そしてリーダーにとって、成功するということはより多くを背負うことではない。明確さを持って行動し、境界を設定し、自分の価値観と整合し、レジリエンスがあなたに対して武器化されることを拒否することだ。
燃え尽き症候群は個人的な失敗ではない。それはシステム的なシグナルだ。そして最も戦略的なリーダーは、いつ押し進めるのをやめて、自分が活動しているシステムを再設計し始めるべきかを知っている。
