コーポレートベンチャーキャピタルは企業にとって魅力的な取り組み方法だが、イノベーションの拡大には貢献していない
成功の定義によって、コーポレートベンチャーキャピタル（CVC）は、バランスシートからイノベーションに資金を提供する優れた手法とも、新規事業構築という困難な作業から注意をそらす高価な気晴らしとも言えるだろう。私の答えは、CVCはイノベーションの促進要因であると同時に、企業をアイデアやコンセプトという安全地帯に閉じ込めてしまう潜在的な気晴らしでもあるということだ。
Inside CVCポッドキャストの新エピソードで、この見解を詳しく説明する機会があった。司会者のスティーブ・シュミットとフィリップ・ウィリグマンは、CVCと企業イノベーションにおけるその役割についてさらに考えさせる刺激的な対話を導いてくれた。
コーポレートベンチャーキャピタルは16%問題の原因となっている
コーポレートベンチャーキャピタルとは、企業がスタートアップに投資することである。一部の企業はこれを財務リターンを生み出すために行う。彼らは企業の資本と市場セグメントの知識を組み合わせて、良い投資先を選べると考えている。他の企業は、将来の技術やビジネスモデルへの「ヘッドライト」を提供してくれる可能性のある企業、あるいは買収対象となる可能性のある企業との関係を深めたいと考えている。
私の評価では、これらの投資は企業イノベーションの失敗の症状である。スタートアップに投資しても、そのイノベーションへのアクセスは保証されない。それは単に、企業のパフォーマンスにほとんど違いをもたらさないイノベーションに参加するリスクの低い方法にすぎない。この記事は私の主な主張をまとめたものだ。
私の主な主張は、CVCが企業イノベーションの低パフォーマンスを引き起こす問題の一部だということだ。良くても、企業イノベーションの16%しか規模を拡大した事業に転換されない（これについての詳細は、クリスティン・グリフィンとのスローン・マネジメント・レビューの記事を参照）。成功する場合、それは通常、関与する企業が既存のビジネスの資産と、買収、構築、またはパートナーシップを通じてアクセスする資産を組み合わせるからである。
失敗する場合、それは企業がイノベーションを「発明」や「アイデア創出」と勘違いしているからだ。彼らは新しい技術やビジネスモデルを育成し拡大するという困難な作業よりも、アイデアや可能性に興奮してしまう。企業はイノベーションを推進するために使用できる資産やリソースを持っているにもかかわらず、そうしない傾向がある。
コーポレートベンチャーキャピタルは真の企業イノベーションよりもリスクが低い
内部資産を活用できない原因は、既存の業務を混乱させたり、有力なステークホルダーを怒らせたりすることへの恐れにある。他者が作業を行っていたとしても、制約なしに外部に出て発見する方がはるかに簡単だ。私はこれらの要因を「イノベーションのサイレントキラー」と呼んでいる。
しかし、これはCVCが企業に安全に遊ばせる唯一の方法ではない。コーポレートベンチャーキャピタルの投資は企業のバランスシートから行われる。資金は企業が生み出す利益から来て、投資であるため、資産としてバランスシートに残る。
これを新しい技術の開発や新しい市場で販売するための新しい能力の構築への投資と比較してみよう。これらの投資は営業費用としてカウントされる。つまり、投資家に報告される四半期利益を食い込み、1株当たり利益のような主要な指標を押し下げる。これらは株価や役員のボーナスを左右する指標だ。
この違いにより、CVCはビジネス構築への投資よりもはるかに魅力的な賭けとなる。バランスシートからの投資には限界があるが、デメリットは少なく、うまく管理すれば企業の収益を押し上げるリターンを生み出す可能性さえある。一方、営業費用からの投資は、結果を示すための即時の短期的圧力を生み出す。
その結果、CVCは企業のイノベーションへの消極性を強化する。彼らは自分たちが気にかけるものを何もリスクにさらすことなく、イノベーションで遊ぶことができる。その結果、彼らは違いを生み出す可能性のある資産の活用という利点を自ら否定している。
コーポレートベンチャーキャピタルは財務上の幻想である
バランスシートからの投資と営業費用からの投資のこの違いは、一部の企業管理者が内部イノベーション投資と外部イノベーション投資をどのように考えるかに表れている。新しいビジネスを構築することはリスクが高い。不確実性が高く、未検証のコンセプトにリソースを無駄にしやすい。同じリソースを既存の製品ラインの収益を押し上げるために配備するオプションがある場合、ほとんどの管理者はそれを選択するだろう。不確実なリターンよりも安全なリターンを選ぶのは合理的だ。
これは企業に長期的な悪影響を及ぼし、成長率の低下、新規参入者へのシェア喪失、そして他の場所で説明しているその他の問題に寄与する。代替案は、これらのリスクを体系的に管理することを学び、成功の可能性を高めることだ。
資本投資（買収やCVCであれ）は、はるかに少ない精査しか受けない。これらの投資は、短期的には企業の価値を減少させないバランスシート資産に転換される。このような投資の根拠は、関連するスタートアップの「予測リターン」に基づいている。これにより個人的なリスクの認識が低下する。彼らは事業計画の実現に責任を持つかもしれないが、それは何年も先のことだ。
彼らは、外部ベンチャーが自動的に内部プロジェクトよりも良いリターンを提供するという信念から行動している。これは、スタートアップが企業ベンチャーよりもさらに高い失敗率を持つという証拠や、ベンチャーキャピタルが金融市場を上回ることはめったにないという証拠にもかかわらずだ。
コーポレートベンチャーキャピタルとイノベーションの拡大
CVCが企業イノベーションの成果に貢献するという証拠は強いが、偏っている。そのバイアスはすべてイノベーションの「アイデア創出」の分野にあり、インキュベーションを無視する傾向があり、特に拡大を無視している。学術研究はしばしば、特許登録の多さや知識吸収などの無形の利益といった影響を引用している。これらの利益は重要だが、せいぜいイノベーションを収益に転換することと緩やかに相関しているにすぎない。
企業の主要なイノベーション上の優位性は、イノベーションを拡大するための資産を持っていることだ。だからこそ企業はスタートアップを買収する。確立された企業は、スタートアップのコンセプトを収益を生み出すビジネスに転換するために必要な販売チャネル、顧客、製造工場、製品管理の規律、技術的能力を持っている。
新しいビジネスの構築に成功している企業（2000年代初頭のIBMのEmerging Business Opportunities、LexisNexisのRisk Solutionsビジネス、AGCのライフサイエンスへの拡大など）は、資産の組み合わせが得意だ。彼らは新しい資産を構築し、新しいものを購入し、一部はパートナーシップを組み、すでに持っているものを活用する。これが企業イノベーションの秘訣であり、私の著書のサブタイトルが「企業がイノベーションゲームでスタートアップに勝つ方法」である理由だ。
CVCはこれらの資産へのアクセスを得るもう一つの経路であるべきだ。それは企業が行う可能性のある買収への洞察をもたらすことができる。また、新しいビジネスモデルの出現にも警告を発することができる。
コーポレートベンチャーキャピタルには組織的な問題がある
CVC投資ポートフォリオは企業にとって新しい市場の洞察とイノベーティブな成長のエンジンになり得るが、ほとんどの場合そうはならない。CVCの周りには組織的な壁があり、CVC戦略とビジネスの戦略の統合を妨げている。それは財務機能、あるいはおそらく合併・買収を担当するチームに報告する。これによりCVCチームは組織の中で切り離された付属物となり、財務リターンを推進するが、戦略的価値は限られている。
スタートアップへの投資からの洞察は、時折の取締役会に出席するだけでは得られないため、これらの壁を壊すことが重要だ。それには、スタートアップが対処する顧客の問題と、革新的なソリューションを発展させるために使用するメカニズムへの持続的な没頭が必要だ。
企業が資産を成長計画に統合する実際の計画なしにスタートアップに投資した例は数多くある。これらの取引は頻繁に、失敗した買収、無駄になった資本、新しい能力を構築する機会の喪失をもたらす。CVCが成功するのは、投資を行うチームと新しいベンチャーを創造しようとするチームの間に緊密な連携がある場合だ。
コーポレートベンチャーキャピタルはイノベーションのアジェンダを可能にすることができる。ただし、新しいビジネスのインキュベーションと拡大という長く困難な道を回避することはできない。リスクが低いように見えるかもしれないが、実際には、リターンが低いリスクがある。
