エドマンド・ザゴリンは、予測型調達プラットフォームの先駆けであるArkestroの創業者兼最高戦略責任者である。
企業が今日の関税の影響を考える際、最初に思い浮かぶのは多くの場合、収益への直接的なコストと短期的な打撃だ。コスト管理は確かに重要だが、多くの組織の調達・サプライチェーンチーム内では、見過ごされがちな緊急の危機が進行している：それは士気の問題だ。
関税の変動はコストに影響するが、業務量にも大きな影響を与える。ほとんどの企業は、2025年の関税の規模と複雑さに対応するための十分な人員を備えた専門の貿易コンプライアンスチームを持っていない。コストが変わり、インコタームズが変わり、輸送ルートが変わると、これらの変更は調達・サプライチェーンチームにとって対応に追われる緊急事態となる。
ほとんどの調達・サプライチェーンの専門家は、特にパンデミック以降、リスク、変動性、混乱の管理に非常に慣れている。しかし、現在の関税関連のコンテキスト切り替えのレベルが持続可能な業務量だと考える人は、大きな誤解をしている。
実際のところ、関税は調達・サプライチェーンの専門家—サプライヤーとの重要なビジネス活動の最前線に立つ人々—の過重な業務負担をさらに悪化させている。重要なのは、これらのチームの内部業績評価指標—多くの場合、サプライチェーンからコストと複雑さを取り除くことに関連している—が、2桁・3桁の関税の影響を想定していなかったベースラインと目標によって歪められていることだ。
この増大する圧力は士気の低下、人材確保の課題、離職率の上昇につながり、それが組織から貴重な組織知識と重要な人材を失わせることになる。例えば、マンハイム大学の2025年の調査では、調達部門が自社組織に満足しているかという質問に対するネットプロモータースコアが−6であることが判明した。企業レベルでの焦点の転換が必要であり、調達はもはや単に計画外のコスト増加を段階的に軽減する消防士として扱われるべきではない。
対応的ではなく、調達・サプライチェーンのリーダーは積極的かつテクノロジー活用型の戦略を優先し、予測型になることを目指すべきだ。リーダーは、関税負担の実際の長期的な損害が手遅れになる前に、これらのチームの業務量の健全性と持続可能性を厳しく見直す必要がある。
「コスト削減」に関する従来の調達マインドセットの刷新
調達チームは、社内で支援する予算責任者のためにコスト削減を達成する能力によって評価されることが多い。この指標は、サプライヤーとの新たに交渉された価格をベースライン（最後に支払われた価格または平均）と比較することで計算されることが多く、企業の年間支出のより多くの部分で規模を拡大してより競争力のある価格を達成することを目標としている。
しかし、チームは全く新しいサプライチェーンの現実に対応している。関税はインフレとともに、全体的なコストを増加させている。コストが上昇すると、最後に支払われた価格からの削減は達成が難しくなる。調達の専門家は、コスト削減のために以前にも増して懸命に働き、自らを追い込んでいるが、純コスト削減に関する非現実的な期待に応えるのに苦労している。
多くの組織は、潜在的な増加を回避することによる削減を推定する「コスト回避」という指標を使用して、潜在的な将来のコスト増加を回避することに関連する調達チームの努力の価値を把握している。この指標は歴史的に、関与するベースラインとベンチマークの主観性により、財務幹部からの信頼性に欠ける相対的な「作られた」数字と見なされてきた。
しかし、調達、サプライチェーン、財務チーム間で目標を調整するための合意された指標フレームワークがなければ、大企業全体のこれらのチームは新しい関税の現実に適応するのに苦労するだろう。
新しい利益率管理指標の導入
より多くの経営陣は、関税と市場の変動性を考慮に入れながら、コスト削減を重要な命題として認識し続ける現実的な目標を設定する方法について議論を始める必要がある。P&Lに直接リンクする利益率への影響などの指標を採用することで、より全体的な視点を提供するとともに、調達チームの戦略的な業務と企業の収益性および利益への直接的な影響をより正確に反映することができる。
これらの指標は、企業が管理可能なコストと持続可能な利益率で商品を生産・提供し続けることを確実にすることもできる。従来のコスト削減目標とは異なり、これらの指標は文脈から切り離された最後に支払われた価格に固定されておらず、異なる支出カテゴリー全体で永続的かつ一般化可能である。利益率への影響指標は、四半期ごとおよび年ごとの比較も可能だ。
利益率への貢献者として見られることで、この指標は調達・サプライチェーンチームを営業・マーケティングとともにP&Lの真の共同所有者として位置づける。
利益率への影響指標は、調達チームだけでなく全体的なビジネス価値にも恩恵をもたらす新しいレンズを企業に提供する。これらは調達の戦略的重要性をより明確に示し、変動の激しい環境でサプライチェーンのナビゲーション、生産の再配置、サプライヤー契約の再交渉に関わる複雑な業務を認識している。
これは全く新しい概念ではない。マッキンゼーの2024年の調達トレンドレポートでは、特に2020年以降、コスト削減とコスト回避を超えて「調達を戦略的機能として位置づけるのに役立つ」利益率への影響指標などの「新しい通貨」の明確な必要性が強調されている。今日の変動性を反映した更新された指標（および最新のデータと予測能力を使用する）を備えることで、調達の専門家は組織内でリーダーとしてより良い位置づけを得ることができる。
社内では、組織はコスト削減から利益率への影響へと調達・サプライチェーン組織の目標を更新したいと考えるだろう。利益率への影響を北極星として設定することで、財務だけでなく、運営、営業、マーケティングとのより良い機能横断的な連携を確保できる。
長期戦略の構築
関税への対応は、かつては一連の一時的な応急措置として取り組まれていた。現在、継続的な関税の変更と変動性に対応することが永続的な現実となっている。企業には、調達とサプライチェーンの価値を高め、その指標をC級レベルのビジネス目標と整合させる機会がある。
利益率重視の指標への移行は、調達機能を取引的な注文受け手や購入者から、重要な戦略的パートナーへと高める。
