ギャラップの最新調査は、多くのリーダーが密かに感じていることを示している：リーダーシップはかつてほど憧れの対象ではなくなっている。世代を超えて、管理職に就きたいと考える従業員は減少している。多くの人は今の立場で貢献することに満足している。私はよく自問してきた—リーダーシップは魅力を失ったのか、それとも単にリーダーシップのあり方についての考え方が疲弊してしまったのだろうか？
パット・レンシオーニ氏にその理由を尋ねたとき、彼は動機に直接言及した。レンシオーニ氏は、組織生活で最も広く適用されているフレームワークの一つである『チームの5つの機能不全』で最もよく知られており、何十年もの間、取締役会の内部で経営陣が機能不全、エゴ、恐怖に向き合うのを支援してきた。「リーダーになる理由は」と彼は私に語った。「他者のために苦しむことを引き受けるということだ。なぜならリーダーシップの個人的な損得勘定は良くないからだ」
彼は一旦言葉を切り、その後、質問全体を再構成する一言を付け加えた：「おそらく私たちはリーダーシップがクールであることを望んでいない。私たちはそれが高潔であることを望んでいるのだ」
その一言—高潔さ—がリーダーシップと文化の両方についての考え方を変える。クールなリーダーシップは注目を求める。高潔なリーダーシップは責任を求める。クールな文化は美徳を演じる。高潔な文化はそれを実践する。
組織全体で、同じ混乱が見られる。多くの組織は本物らしさの外観—価値観の声明、共感キャンペーン、慎重にブランド化された帰属意識—を習得している。しかし、本物の文化は完璧に磨き上げられたものではない。それらは脆弱性、摩擦、そして何かを犠牲にする真実の表明の上に構築されている。
クール、パワー、そして「クールなリーダーシップ」の問題
レンシオーニ氏は「クール」を単なるレッテルとして使ったわけではない。彼はアリゾナ大学の異文化間研究に言及し、「クール」が実際に何を意味するのかを人々に尋ねた。研究者たちは、人々が誰かをクールと呼ぶとき、それをいくつかの核となる考え—冒険的、リスクを取る意欲がある、快楽主義的、そしてパワーに関心がある—と関連付けていることを発見した。
言い換えれば、クールは自己中心に基づいている。そして自己奉仕的と見なされている。
リーダーシップがクールなものとして売り出されると、責任よりもパワーと注目を求める人々を引き寄せる。レンシオーニ氏はその結果を間近で見てきた。彼はベイエリアで何年もの間、人々がIPO、名声、そして素早い撤退を追い求めるのを見てきたと述べた。「リーダーシップに向いていない人がたくさんいた」と彼は言った。「彼らは有名になって素早く金持ちになりたいからリーダーになろうとしていた」
その考え方は個人のキャリアだけでなく、文化にも浸透する。
表面的に磨き上げられた文化
洗練された文化は表面上は完璧に見える。それらはステージライトの下で輝くが、日光の下では砕ける。壁に価値観が書かれていても、習慣に刻まれていない。誠実さや尊重といった言葉があらゆる場所に現れるが、数字が下がった火曜日の午後に、それらがどのように見えるのかを誰も定義していないことに気づく。
レンシオーニ氏はその洗練さを脆弱性の欠如に直接結びつけている。「脆弱性は生の真実を語ることだ」と彼は私に語った。それは単純に聞こえるが、多くのリーダーが訓練されてきた方法に反している。プレゼンテーションをする。物語をコントロールする。弱さを認めない。
私は多くの組織でこのようなバージョンを目にする。タウンホールで「心理的安全性」を称賛しながら、業績評価で静かに反対意見を罰する世界的な企業。「徹底的な透明性」をマーケティングしながら、従業員にソーシャルメディア上で経営陣の決定について沈黙するよう圧力をかける企業。ポスターは一つのことを言い、権力構造は別のことを言う。
その隔たりが信頼を侵食する場所だ。
レンシオーニ氏は、エンロンの壁に「誠実さ」が書かれていたことを指摘した。「それは何かを物語っている」と彼は言った。重要なのは言葉ではない。それを守るためにリーダーが何を失う覚悟があるかだ。
数年前、私がアドバイスしていたあるCEOがまさにそのテストに直面した。年間収益の約15%を占める最大の顧客の一つが、従業員やベンダーを一貫して公然と軽視していた。CEOがその顧客のチームに問いただしたとき、彼らはそれを軽く受け流した：「それはプレッシャーの下での私たちの仕事のやり方だ」。すべての表計算シートは契約を更新するよう叫んでいた。CEOはその契約から撤退した。
短期的には痛手だった。ボーナスは削減され、四半期目標は未達成だった。しかし6ヶ月以内に、従業員のエンゲージメントは大幅に上昇した。ある見込み客から電話があり、「あなたがそのようなことをする意思があるなら、私たちはあなたと仕事をしたい」と言った。文化は弱くならなかった。それは回復力と自尊心を持つ何かに強化された。
それが高潔な文化の姿だ。欠点があり、コストがかかるが、誠実である。
エッジのある文化
多くの組織が現在「本物の文化」について語っているが、本物性はビジネスで最も誤用されている言葉の一つになっている。あまりにも頻繁に、それはスライドデックの上での選別された不完全さを意味している。いくつかの安全な脆弱性。インパクトのために磨かれたストーリー。
本当の本物性にはエッジがある。それには、部外者が奇妙あるいは機能不全とさえ思うかもしれない特性が含まれているが、内部の人々はそれがその場所が実際にどのように機能しているかの本質的な部分だと認識している。
ザッポスは、多くの伝統的なリーダーが完全に拒否したであろう活気と一種の組織化された混沌に傾倒した。トニー・シェイ氏はそれを削り取らなかった。彼はそれを体系化した。パタゴニアは、イヴォン・シュイナード氏の下で、消費主義とどんな犠牲を払っても成長することに挑戦する文化を構築した。どちらの文化も、それらの信念を共有しない人々を遠ざける。それは欠陥ではなく、特徴である。
本物の文化は誰にでも合うふりをしない。それらは違いを完全に見せて生きている。そのエッジは従業員ハンドブックで消えることはない。それらは誰が雇われ、誰が昇進し、どのようなトレードオフがなされ、どのような取引が断られるかに現れる。
ほとんどの企業は文化を「訓練」して、より滑らかで普遍的に魅力的なものにしようとする。そうすることで、それを本物にした鋭さを失う。
人を遠ざける価値観
レンシオーニ氏は長い間、価値観は文化に属さない人々を不安にさせるべきだと主張してきた。「誰かがあなたの価値観を読んで、自分の居場所を見つけられないとしたら、それは失敗ではない」と彼は言った。「それはデザインだ」。彼は価値観がそのように機能すべきだと信じている。「企業は、合わない人々を遠ざけるような、自社の核となる価値観について非常に明確である必要がある」と彼は私に語った。それには勇気が必要だ。「彼らは何かに対して残酷なほど不寛容であることに快適でなければならない」と彼は言った。残酷でも、軽蔑的でもなく、ただ正直に言うのに十分な：ここはあなたに合った場所ではない。
彼は多くの価値観声明が空虚に感じられる理由についても同様に率直だ。「あなたの核となる価値観に誠実さを使うことは許さない」と彼はしばしばCEOたちに言う。彼の理由は単純だ：誰も誠実さに反対すると言う準備ができていないなら、それは特徴的ではない。それは彼の言葉で言えば、母性とアップルパイになる。
従業員はそれを認識している。彼らはどこでも同じフレーズを聞く：誠実さ、卓越性、尊重、革新、機会。「若い人たちは『でもどの企業もそう言っている』と言う」と彼は私に語った。その後に続く幻滅は価値観の拒絶ではない。それは何も犠牲にせず、さらに意味の少ない価値観の拒絶である。
私もその信念を共有している。文化の本当のテストは、どれだけ多くの人を引き付けられるかではない。それは、一部の人々が繁栄し、他の人々が場違いに感じる場所を明確に描写しているかどうかだ。あなたの最高の人材は一般的なフィット感を探しているわけではない。彼らは自分を理解し、挑戦する場所を探している。
高潔な文化はそのような明確さに依存している。それらは喜ばせるためではなく、耐え抜くために構築されている。
リーダーが価値観を本物に保つ方法
経営陣と仕事をするとき、私は文化を委任することはできないと伝える。それがHRやタスクフォースに引き渡された瞬間、信頼性を失う。レンシオーニ氏が言ったように、「CEOが最終的に自分自身の快適さや短期的な経済的利益やエゴに動機づけられているなら、もうおしまいだ」。文化はリーダー自身が不快なこと—鏡を持ち、難しい決断をし、それが痛みを伴うときでも価値観に従って生きること—をする意思があるときにのみ機能する。
実際にはこのようになる。
1. 価値観を監査する—願望を取り除き、真実を保つ。
すべてのリーダーシップチームは、表明された価値観を年次の真実テストにかけるべきだ。私はリーダーたちに例を持ってくるよう求める—組織内で価値観が生きていることを証明する3つの実際の決断。もしそれができないなら、それは価値観ではない。それはスローガンだ。
レンシオーニ氏はチームと仕事をするとき、同様のアプローチを使用する。彼は3つの質問をする：あなたの最高の人材は誰で、何が彼らを素晴らしくしているのか？誰が合わないのか、そしてなぜか？そしてリーダーとしてのあなた自身について何が真実か？もしあなたの答えが一致しないなら、あなたは願望と現実を混同している。高潔な文化は、あなたがすでに誰であるかについての正直さから始まる。
2. カリスマではなく文化のために採用し、昇進させる。
あなたの文化のルールブックは、あなたが誰を雇い、解雇し、昇進させるかだ。私はリーダーたちに、文化的適合性を示す3つの観察可能な行動と、それに明らかに違反する3つの行動を書き留めるよう伝える。そしてその基準を容赦なく適用する。
レンシオーニ氏自身の略語—謙虚、ハングリー、スマート—は、最もシンプルで強力なフィルターの一つであり続けている。彼のCEOへのアドバイスは「誠実さで彼らを怖がらせる」ことだ。あなたが信じていることについて残酷なほど明確にし、それがあなたに合わないなら早い段階で辞退するよう人々を招待する。そうすれば、適切な人々はより長く留まり、間違った人々は決して参加しない。
3. 従順さではなく勇気を認識する。
認識は組織が真に尊重するものを明らかにする。高潔な文化では、原則に基づいたリスクを取る人々—会議での真実を語る人、個人的な犠牲を払って価値観を守る管理者、それが正しくないという理由で簡単な収益から撤退したチーム—が称賛されるべきだ。
勇気が繁栄することを望むなら、それはあなたが説教するだけでなく、測定し報酬を与えるものに現れなければならない。
4. あなたに何かを犠牲にさせたストーリーを再び語る。
すべての組織には道徳的な遺物—便宜よりも信念を選んだ瞬間についてのストーリー—がある。それらを再び語る。それらをオンボーディングデッキ、全体会議、戦略セッションに入れる。レンシオーニ氏はリーダーたちに、文化が本物になるとき、それは通常、痛みを伴うことを思い出させる。犠牲のそれらのストーリーは、スローガンではなく、信念を支える記憶銀行となる。
5. 最も不便なときに目に見えるようにリードする。
文化は指導よりも観察を通じてより多く伝達される。静かな感謝のメモ、打撃を受けた部門への予期せぬ訪問、失敗を認める謝罪—それらは、どんなキャンペーンよりもはるかに行動を形作る信号だ。レンシオーニ氏のフレーズはそれを完璧に捉えている：「偉大なリーダーは有名である必要はない。彼らは誠実である必要がある」
私にとって、誠実さとは、誰も点数をつけていないときの一貫性を意味する。見えない決断が最も重要だ—日々の仕事の隙間で価値観を強化するもの。それが高潔な文化が根付く方法だ：スローガンや儀式ではなく、毎日同じように現れ続けるリーダーたちの中にある。
それは単純に聞こえる。そうではない。誠実さはカリスマよりもリーダーに多くを求める。それは誰も見ていない負担を引き受ける選択だ。逃げる方が簡単なときに難しい会話を続けること。あなたが犠牲を払うことを知っている一連の価値観に沿って高潔な文化を形作り続けること。
個人ブランドとパフォーマンス的リーダーシップの時代には、高潔な文化は古風に聞こえるかもしれない。しかし、人々が自分を変えたリーダーについて話すとき、彼らはめったに舞台での存在感を描写しない。彼らは外観よりも人々を優先した決断、本物に感じた謝罪、逃げる方が簡単だったときにリーダーが真実を語った瞬間を覚えている。
文化は公の場で点数をつけない。それは私的に記憶を保持する。それらの記憶の半減期は長い。最終的に、それが高潔なリーダーシップが現れる場所だ—遠くからクールに見えるものではなく、輝きが消えたときに立ち続けるものの中に。
「人々がパワー、名声、富が満足をもたらさないことに気づくとき」とレンシオーニ氏は言った。「彼らは意味、目的、そして他者への奉仕に向かう」。おそらくリーダーシップはその魅力を失ったわけではない—それはただ、それが属する場所に戻っているだけだ。
