ルートヴィヒ・メリク氏は、スマートイノベーションプラットフォームを提供するHYPE Innovationの北米オペレーション部門プレジデント兼CROを務めている。
多くの企業にとって、破壊的変化はこれからやってくるものではない。すでに到来している。テクノロジーがかつてないスピードで進化する中、真の課題は変化が訪れたときに行動する準備ができているかどうかだ。
例えば、ガートナー（私の会社HYPE Innovationはガートナーのクライアントである）は、数十年にわたりビジネスおよびテクノロジーリーダーにとっての灯台的存在だった。同社のリサーチレポート、マジッククアドラント、年次サミットは、不確実性の霧の中で経営幹部に方向性を示してきた。組織が進むべき道を見失ったとき、ガートナーが方向性を示してきたのだ。
しかし、世界は変わった。今日の企業はレーダー、GPS、リアルタイムデータを持ち、灯台の必要性は低下している。人工知能、自動化、知識の民主化はもはや将来に向けて計画すべきアイデアではない。これらはすでに存在し、私たちが洞察にアクセスし解釈する方法を変革している。
皮肉なことに、ガートナーのような企業は長年にわたり破壊的変化について警告してきたが、今や自らがかつて他社に警告していた力に適応しなければならない状況にある。
破壊的変化の真の姿
破壊的変化は穏やかに訪れることはほとんどない。それは急速に、しかも既存企業が予期しなかった形でやってくる。この10年間、ガートナーはほとんど失敗することなく着実に成長し、CEBなどのライバルを買収し、グローバルな展開を拡大し、強い収益を上げてきた。2013年から2021年後半のピーク時まで、ガートナーの株価は500%以上上昇した。年間売上高は10年前の30億ドル未満から、現在は60億ドル以上に増加している。
その結果、市場は激動するテクノロジー業界における安全な選択肢としてガートナーに高い評価を与えた。しかし、企業の成長が疑問視されず、市場での地位が揺るがない状態に見えるとき、これこそが破壊的変化が起こる前の典型的な姿なのだ。そして新しいテクノロジーがゲームのルールを変える。かつてプレミアム価格で提供されていた洞察が、AI駆動のツールによって瞬時に生成されるようになる。灯台はまだ光を放っているが、船は今や自前の機器を持っているため、上を見上げる船は少なくなっている。
普遍的な教訓
どれほどのブランド価値、市場支配力、過去の成功実績があっても、破壊的変化から保護されることはない。これは様々な業界で実証されてきた：メディア業界のブロックバスター、イメージング業界のコダック、さらには規制が自分たちを守ってくれると考えていた大手銀行や保険会社でさえも同様だ。2025年、サプライチェーンに対する関税の破壊的影響は、どのセクターも免疫がないことを改めて思い出させている。今日安全だと感じることが、明日には慢心が生まれる場所になるかもしれない。
真の教訓は弱さについてではなく、準備態勢についてだ。破壊的変化は、リーダーに自分たちの組織が適応する準備ができているかどうかという厳しい真実に向き合うことを強いる。最も強力な企業でさえ、新たな力が市場を再形成するとき、方向転換しなければならない。
破壊的変化を再創造に変える3つのアクション
では、リーダーはどう対応すべきか？破壊的変化に対応するための戦略は抽象的なものではない。それはどの企業でも実践できる3つの具体的なアクションに集約される。
1. 破壊的変化を感知する恒久的なシステムを構築する。
ほとんどの企業は、競合他社がすでにそれを拡大している段階になって初めて破壊的変化に気づく。その時点では通常手遅れだ。解決策は、組織内に正式な「シグナルインテリジェンス」能力を構築することだ。これは一度きりの水平線スキャンや年次トレンドレポートではない。顧客、スタートアップ企業、学術機関、規制当局、現場の従業員からの微弱なシグナルを継続的に収集するシステムだ。
破壊的変化の検知を、製造業者が安全性を扱うように、あるいは銀行がリスクを扱うように—リソース、説明責任、指標を持つ規律として扱おう。感知を恒久的な筋肉として扱う企業は、決して不意を突かれることはない。
2. 企業内に高速レーンを設計する。
ほとんどの破壊的変化は、企業がそれを見逃すから失われるのではない。それを認識した後、組織が十分に素早く動けないために失われるのだ。従来のビジネスユニットは、実験ではなく、スケールとリスク管理のために構築されている。
リーダーは企業内に「高速レーン」を設け、小規模なチームに自律性、専用予算、短縮された承認サイクルを与えるべきだ。これはスタートアップのスピードでアイデアが動く並行トラックだが、企業のリソースにもアクセスできる。破壊的変化が起きたとき、これらの高速レーンは、その後コアビジネス全体に拡大できるソリューションの実証の場となる。
3. 再創造を文化に組み込む。
シグナルを察知し、迅速な実験を行うことは強力だが、組織が学んだことに基づいて行動するマインドセットを持っている場合にのみ意味がある。企業はあまりにも頻繁に、破壊的変化を繰り返し起こる現実ではなく、短期的な脅威として扱っている。
再創造は文化に組み込まれるべきであり、適応は例外ではなく規範となる。これは、根強い慣行に挑戦する従業員に報酬を与え、快適になる前にリソースを再配分するリーダーにインセンティブを創出し、どの製品、サービス、ビジネスモデルも神聖ではないという明確な期待を設定することを意味する。破壊的変化を乗り切る企業は、変化を正常化し、再創造をアイデンティティの一部にする企業だ。
今後の展望
ガートナーの旅は、破壊的変化が差別しないことを思い出させるが、再創造が可能であることの証明でもある。ガートナーが持つようなブランド価値、顧客の信頼、深い専門知識を持つ企業は少ない。ガートナーのリーダーたちとの会話の中で、彼らが新しいモデルに投資し、次のフェーズに備えているという励みになる兆候を見てきた。世界で最も認知されているアドバイザリー企業の一つが、どのように適応し、より強くなって現れるかを見守りたい。
すべての経営幹部にとっての教訓は単純だ。自問してみよう：私たちは灯台に頼っているのか、それともレーダーで航行しているのか？破壊的変化は避けられないが、素早く断固として行動する者は、それを未来のプラットフォームに変えることができる。
