トーマス・リムはSIMアカデミーのシステムリーダーシップセンターの学部長である。彼はシステム思考コーチであり、「Think.Coach.Thrive!」の著者でもある。
イノベーションは発明から始まるのではなく、意図から始まる。最も変革的な組織は偶然にイノベーションを起こすのではなく、それを設計する。彼らは指針となるアイデアを、学習、適応、変化の生きたシステムへと変換する。これは2つの部分からなるシステム的な仕組み（アーキテクチャと本質）と考えることができる。そのプロセスはまず、「指針となるアイデア」を反復的な実験のための可視的な構造、ツール、システムを通じて具現化する「設計」から始まる。
変化のメカニズムが始動し、イノベーションが組織の現実となったとき、第二段階では、生み出された革新的なアイデアを内面化し、その経験を振り返って新たな感覚と認識（つまり、イノベーションの本質）を構築する。これにより、一度限りの幸運な創造的表現ではなく、繰り返し成功できる公式となる。
システミックなイノベーションが組織文化として定着するためには、リーダーはイノベーションを、個人やチーム全体で意味のあるスケールを実現し、成功のために体系化できる再生可能なシステムとして捉える必要がある。これは3つのフェーズの流れとして考えることができる：
フェーズ1：変化の開始：目的の明確化とアプローチの枠組み作り
あらゆる変革は、ビジョンと意味を結びつける指針となるアイデアという最初の火花から始まる。それはスローガンではなく、組織が世界で創造しようとしているものについての共有された確信である。例えばシンガポールのDBSバンクの場合、その再創造には「銀行業務を超えた目的」と「デジタルを通じて銀行業務を再構想し、人々により良いサービスを提供する」という目的に基づいた銀行業務自体の再定義が含まれていた。その目的は単に刺激を与えるだけでなく、銀行が顧客、データ、イノベーションをどのように捉えるかの構造を提供した。
したがって、このフェーズでは、ビジョンが変化のための「容器」を構築する原動力となる。ここでは2つの基本的な行動が起こる：
1. 目的の明確化（指針となるアイデア）：なぜイノベーションが重要なのかを定義する。DBSは企業の目的を道徳的な羅針盤に変え、イノベーションを効率性ではなく人間の進歩に結びつけた。
2. アプローチの枠組み作り（方法とツール）：イノベーションがどのように起こるかを定義する。人間中心のデザイン、アジャイルスクワッド、ジャーニーマッピングツールの使用は、問題を「製品」から「体験」へと再定義するのに役立つ。
これを念頭に置いて、DBSバンクは人々により良いサービスを提供するという指針となるアイデアを用いて、イノベーションアジェンダを活性化するための様々なツール（例：社内「メイカソン」の実施）を使用できる。共感、協働、実験を通じて、銀行は職場の摩擦を診断し、システミックデザインを通じてそれを再構想することを学ぶことができる。このプロセスはイベントとしてではなく、境界のあるシステム内で異なる思考方法を学ぶ組織として捉えられた。
この開始フェーズでは、組織は安定した錨として自らの価値観を再確認しながら、破壊的な力として好奇心を育む必要がある。目的が方向性を定義し、フレームワークがリズムを定義する。
フェーズ2：変化の創造：システムの有効化と能力の構築
指針となるアイデアが明確になれば、次の課題は信念をシステムに変換することである。変化を創造するフェーズでは、組織は願望から活性化へと移行し、アーキテクチャが動き出す。それは目的が会社が言うことではなく、そのシステムが可能にすることになる空間である。
Grabという企業は強力な例を提供している。配車サービスとして始まったものは、単に人を移動させることだけではなく、最も広い意味でのモビリティを可能にすることだった：機会のモビリティ、生活のモビリティ、日常生活のモビリティである。この目的に導かれ、同社は交通、決済、食品、金融サービスを単一のスーパーアプリに統合するエコシステムを設計した。この変化は新しい垂直市場を追求することによってではなく、イノベーションをスケールさせるシステムを設計することによって起こった。このフェーズでは、以下のことが機能している：
システムの有効化（インフラストラクチャ）
この配車会社はユーザーのニーズに合わせて進化できる適応型アーキテクチャを構築した—最初はドライバーと乗客を結びつけ、次に商人、配達員、消費者を結びつけた。GrabPay、GrabFood、GrabMartなどの各新サービスは別々の製品ではなく、共有インフラストラクチャのノードだった。システムは新しいアイデアの単なる容器ではなく、インキュベーターとなった。
能力の構築（スキル）
インフラストラクチャが整備されると、Grabは「誰」の開発に焦点を当てた。自律性と説明責任の文化を育成し、チームは階層的な承認を待たずにアイデアを出し、プロトタイプを作成し、テストする権限を与えられた。同社はイノベーションが顧客に最も近い人々から生まれることが多いことを理解している。本質的に、同社は実験に精通した労働力を構築した。
このフェーズでは、組織は好奇心を能力に変換することを学ぶ。より良い製品だけでなく、次の変化の反復を形作ることができるより良い学習者を構築する。
フェーズ3：変化の統合：洞察の深化とマインドセットの転換
この段階では、イノベーションはプログラムであることをやめ、存在の方法となる。変化を統合するフェーズでは、組織は実験を通じて学んだことを内面化し、変革的な実践が共有された信念として構造化されたガイダンスにどのように体系化されるかという本質を抽出する。イノベーションの本質は、人々がそれを自分がすることとしてではなく、自分がなりつつあるものを定義するものとして見るようになったときに根付き始める。同社の旅は、この微妙ながらも強力な移行を適切に示している。
洞察の深化（認識）
イノベーションは、システムがどのように動作し相互作用するかについての新たな認識を生み出す。同社のチームは、消費者の利便性を可能にするには、拡大したエコシステム内の複数の利害関係者に対する深い共感が必要であることを学んだ。エコシステム全体のフィードバックループを継続的に観察することで、同社は持続可能なイノベーションを支える人間的および運用上のダイナミクスについての理解を洗練させた。
マインドセットの転換（信念）
時間の経過とともに、認識は信念に変わる。Grabでは、自律性と説明責任は経営陣の修辞から生きた価値観へと進化した。チームはもはや行動するための承認を待たず、文化的規範として所有権を引き受けた。リーダーは謙虚さをスローガンとしてではなく、運用上の真実として内面化した：イノベーションは意思決定が分散され、学習が共有されるときに繁栄する。
最終的に、影響力のあるイノベーションを設計することは、変化を追い求めることではなく、目的、構造、マインドセット間の一貫性を育むことである。指針となるアイデアが有効なシステムを通じて変換され、共有された信念として内面化されると、組織は再生能力を解き放つ。
持続可能なイノベーションは、孤立した突破口からではなく、アーキテクチャが本質をサポートし、本質がアーキテクチャを再定義するシステミックな整合性から生まれる。これがイノベーションの真の芸術である：学習し、適応し、一つの生きたシステムとして進化する組織を設計すること。そこでは、あらゆる変化が彼らが何をするかだけでなく、彼らが何になるかも強化する。
